המפתח להצלחה בהטמעת תרבות ארגונית

הטמעת תרבות ארגונית מחייבת שימוש במתודולוגיות. אולם, השימוש במתודולוגיות טומן בחובו נקודת תורפה, המאפשר למנהלים מסוימים להציג כלפי חוץ חזות, כאילו הם מחויבים לתהליך, למרות שבפועל מדובר בכסות לחוסר שיתוף פעולה ואפילו חבלה מכוונת. 

מנהלים שכאלה יצהירו, קבל עם ועדה, שהם מגויסים לתהליכים כמו גיבוש חזון ותרבות ארגונית בלי לחוש בפועל שום תחושת מחויבות. מנהלים אלו יעשו שימוש בכלים הניהולים כעלה תאנה. הם ימלאו את כל הטפסים הנדרשים, יקיימו פגישות עבודה ויעבירו דוחות. הכל כדי לצאת ידי חובה, אבל בפועל לא יעשו שום מאמץ אמיתי להתמודד עם הפערים האישיים והארגוניים כשמטרתם היחידה היא מניעת ביקורת מלמעלה. 

ישנם כאלה, המנצלים את המתודולוגיה לצרכים זרים. כך למשל, אם מדובר בהטמעת תרבות בטיחות בארגון, מנהל מסוים יכול לנצל ניתוח אירוע, המיועד להפקת לקחים, כדי לקיים משפט שדה לעובד המעורב בתאונה. במקרה כזה, העובד יאבד את האמון בתהליך וירגיש מושפל ומרומה והארגון לא יפיק מכך כל תועלת. 

בדיקה של מספר אירועים שכאלה מלמדת, כי במקרים רבים, בנקודה זו בדיוק מתחיל הכרסום במנהיגות. יתכן שמדובר במנכ"ל, שהוא עצמו איננו מגויס לתהליך ולא מאמין בצדקת הדרך. מנכ"ל כשזה ישתמש במתודולוגיה כקרדום, בכדי להטיל מורא לכפות נהלים ולא כדי להוביל ולקחת אחריות. מצד שני, יתכן שמדובר במנכ"ל שאינו מצליח להשפיע על סדר היום הניהולי, ומנהלים הכפופים לו מצליחים לתקוע מקלות בגלגלים.

בסופו של דבר, ברור שלא ניתן לנתק את התהליכים הארגוניים מיחסי הכוחות והפוליטיקה הפנים ארגונית. האתגר, של היועץ הארגוני הוא לזהות את המרקם הפוליטי, לרתום את המנהיגים לדרך ולזהות את "האגוזים הקשים", שאותם צריך לפצח. היועץ צריך לדעת כיצד לעבוד במרקם הפוליטי, לנווט בתוכו ולהשתמש בו בכדי להוביל אנשים למקום הנכון. לעיתים קרובות, מתברר שהמנכ"ל עצמו צריך עזרה בתהליך הפוליטי הפנים ארגוני ובעזרת סיוע לעומד בראש הפירמידה ניתן להשתמש בגישה הפרו-אקטיבית בכדי להוביל את הארגון לכיוון הנכון.   

פיצוח האגוזים הקשים בארגון, מחייב גם הוא תשומת לב מצד היועץ הארגוני, הנדרש לפעול בדומה לדרך שבה מתמודד רופא עם מחלה. בשלב הראשון מתבצע אבחון ואז מתברר כי לא כל מה שנראה במבט ראשון הוא הדבר האמיתי. כך למשל, ניתן לראות מנהל המתווכח בלהט ונראה לכאורה כמי שמעוניין לחבל בתהליך. בפועל, לעומת זאת, מדובר במנהל עם אינטגריטי ויושרה, המעלה טיעונים הגיוניים שאתם צריך להתמודד בכדי לגייס אותו לתהליך. 

מצד שני, בדיקה שכזאת תגלה גם מי הם אותם האנשים, שאינם מעוניינים בשינוי מסיבות שונות ומחבלים בתהליך מבפנים. לעיתים נדירות, התוצאה הסופית תהיה שלא יהיה מנוס אלא להרחיק את הגורמים המפריעים מהארגון בכדי להבטיח את השלמת התהליך. 

לא פעם, משמשת הגישה הפרו-אקטיבית, מלבד כלי להטמעת תרבות ארגונית, גם כלי אבחוני המאפשר למנהל לאבחן במהירות מי מהכפופים לו עומד לצידו, ומי מנצל לרעה את כוחו. 

בסיכומו של דבר, מדובר בשאלה של חיבור אנשים לערכים. כאשר מנהלים מתחברים לערכים באופן אמיתי הם מחזקים במקביל את עוצמתם האישית ואת היכולת להשפיע על אנשים אחרים. הסובבים אותם יחושו בכך שמנהל יש מחויבות לתהליך ויסכימו בדרך לשתף פעולה ברצון. לעומת זאת, כאשר מנהלים מתחברים לאינטרסים במקום לערכים, הכפופים להם לא יחושו מחויבות מאחר והם רואים במנהל אופורטוניסט, המעוניין לנצל אותם למטרותיו האישיות. 

 המפתח לכן, כמו בדברים רבים אחרים, בחיים הוא אמונה אמיתית בצדקת הדרך מצד מי שאמור להוביל את התהליך. ברגע שהאמונה קיימת, היא מייצרת התלהבות ונכונות לעבודה מאומצת, שיביאו בסופו של דבר גם להצלחה של תהליכים ארגוניים, אפילו כאלה שנראו מלכתחילה מורכבים, או בלתי ניתנים להשגה. 

בעיות משמעת בארגון – מה עדיף מורה או שוטר?

אחת הדילמות המטרידות מנהלים בכל רמות הניהול היא כיצד לנהוג כאשר עובד מבצע עבירת משמעת? מנהלים אלו תוהים מה לעשות כאשר עובדים פועלים שלא בהתאם לנהלים? או כשהם מתעלמים מהוראות בטיחות והנחיות ארגוניות אחרות? 

כשרוצים להטיל משמעת, הכלי המקובל ביותר הוא הענשה. אולם, במציאות מתברר לא פעם כי כאשר המנהל בוחר להפעיל כלפי העובד את סמכות ההענשה הדבר מוביל לתוצאה הפוכה. במקום לשפר את התנהגות העובד, מגלה המנהל כי הוא מתקשה לגייס את העובדים לפעול בהתאם לנהלי הארגון.

שוטר בלי אקדח

בארגונים גדולים, מנהל, שרוצה להטיל משמעת, הופך עצמו למעשה לשוטר האחראי על אכיפת הכללים. אולם, בעולם הארגוני קשה מאד להיות שוטר ובפועל לא עומדים גם לרשות המנהל כלי אכיפה מספיקים. נכון, שבמקרה הגרוע ביותר אפשר לפטר עובד, אולם בסופו של דבר פיטורים פוגעים גם בחברה. מצד שני, כאשר הכללים לא נאכפים בקפדנות, המשמעת מתרופפת והדבר פוגע בפעילות השוטפת. 

מקור: המוסד לבטיחות וגהות

הפתרון לכן הוא שכנוע העובדים בצורך בכללים. כך לדוגמא, אם נצליח לשכנע את העובדים בחשיבות חבישת הקסדה לא נתקל יותר בבעיות משמעת בנושא. כדי להדגים זאת, אפשר לחשוב על הדוגמא של בית כנסת. למרות שאין שום חוק שצריך לשים כיפה בכניסה, כל אדם שיכנס לבית כנסת ירגיש שלא בנוח להסתובב בגילוי ראש וימהר לחבוש כיפה. כך גם במפעל, יש צורך להביא למצב שבו העובד יחוש לבד שעליו לשים קסדה וירגיש שלא בנוח שלא לעשות זאת.  

דמוקרטיה בארגון

מתברר, כי בעולם שבו הערכים הדמוקרטים חודרים גם לתרבות הארגונית ההענשה המסורתית איננה אפקטיבית עוד ויש צורך בפיתוח כלים דמוקרטיים כמו גיוס ושכנוע כדי לבסס תרבות ארגונית.

הערכים הדמוקרטים מחלחלים בהדרגה לכל שכבות האוכלוסייה ואפילו התא המשפחתי עובר שינוי. הדבר מוצא את ביטויו בשאלות המטרידות הורים רבים בנושא ההתמודדות עם בעיות משמעת. באווירה שכזאת, מטרת מרבית ההורים איננה לגרום לילד לעשות שיעורי בית באמצעות הענשה אלא להביא למצב שבו הילד לומד לקחת אחריות. גם בארגון המטרה דומה ובסופו של דבר אנו שואפים להגיע למצב, שבו ניתן להרגיל את העובדים לפעול בהתאם להנחיות מתוך תחושת אחריות והזדהות עם ערכי הארגון.

ללמוד מהעובד

מדובר בתהליך לא פשוט, אבל עם עושים זאת נכון מגיעים לתוצאות מפתיעות. אחד הכלים המומלצים במסגרת הגישה הפרו-אקטיבית הוא עידוד המנהלים להסתובב בשטח ולשוחח עם העובדים. כך למשל, נבקש מהמנהלים במפעלי תעשייה לרדת לרצפת הייצור ולשוחח עם העובדים אודות הפעילות שהם מבצעים ולבקשם לזהות תרחישים אפשריים לתאונות ותקלות. המטרה היא לעודד את העובד ולהביא אותו לחשוב על דרכים שיאפשרו לו לבצע את המשימה בצורה בטוחה ונכונה יותר ולזהות נקודות תורפה אפשריות.

כדי להצליח במשימה נדרשים המנהלים לאמץ גישה פתוחה כלפי העובדים. מתברר, שמנהלים מתלוננים לא פעם על תחושות תסכול. לדבריהם, לאחר תקופה מסוימת, העובדים מצפים מראש לשאלות ועונים את התשובה, שאותה לדעתם מצפים המנהלים לשמוע. 

עיון מדוקדק יותר, מגלה בדרך כלל, כי הסיבה לחוסר שיתוף הפעולה של העובדים נובעת מתחושה שהמנהלים פונים אליהם מעמדה ביקורתית ומתנשאת. במקום לבוא אל העובד ממקום שבו אנו מבקשים ללמוד ממנו ומהניסיון שצבר, מגיעים המנהלים מנקודה שבה הם מבקשים לבחון את התנהגותו.  

כך לדוגמא, אם המנהל שואל את העובד איזה כשלים הוא מזהה בעבודתו והעובד אומר שהוא לא מזהה שום כשל שכזה, למרות שהוא עובד ללא משקפי מגן, בדרך כלל, יצביע המנהל על הכשל וישאל את העובד מדוע הוא לא חובש משקפיים? במקרה כזה, נכנס העובד למגננה ובמקום לקבל עובד עם "ראש גדול" נקבל את ההיפך הגמור. 

מחנך ולא שוטר

כל מנכ"ל המחליט להטמיע תרבות ארגונית צריך להבין שבכדי להצליח בתהליך, עליו לחבוש את כובע המחנך ולהניח בצד את כובע השוטר, ולייצר מחויבות לכללי הארגון. כאשר מחויבות שכזו נוצרת, אם ישנם עובדים המסרבים לקבל את ערכי הארגון יהיה עליהם לעזוב. לא מדובר בהענשה או בהוקעה ציבורית, אבל עובד שלא מאמין בערכי הארגון, לא יכול להיות חלק ממנו. הניסיון מלמד, אם זאת, כי בדרך כלל אין צורך בהגעה למצבי קיצון שכאלה.  

המנהל המחנך צריך בראש ובראשונה לפתח יכולת לפתח דיאלוג עם העובדים על כל נושא. הדבר מצריך נכונות של המנהל להתמודד מול טיעונים נגדיים ולא לפעול בתוקפנות כלפי אלו המערערים על החלטותיו. מנהל שישכיל לדבוק בדרך זו, על אף כל הקשיים שבדרך, יגלה כי בסופו של דבר הוא עומד בראש כוח של אנשים מסורים וחדורי מוטיבציה המוכנים לקבל עליהם את ערכי הארגון ולפעול להטמעתם. למותר לציין, כי ארגון שכזה, בדרך כלל, ייהנה גם מיחסי עבודה משופרים וגידול בנפח הפעילות העסקית.