מנהלים רבים הנדרים לגבש את האסטרטגיה העסקית של הארגון שבראשו הם עומדים נוטים לקבוע כיעד העיקרי של התוכנית את הגידול במחזור המכירות או ברווחים. אולם, מנהלים אלו כלל אינם מודעים לכך שקביעת יעדים שכאלה מביאה למעשה להקטנת הסיכוי להשגתם.
אף לקוח לא רוכש מוצרים של חברה מסוימת כי ברצונו לסייע לה לשפר את שיעורי המכירות והרווחיות. מנהל, שחושב לכן רק על יעדים אלו, זונח למעשה את הדבר שיסייע לו להתחבר ללקוח ובעקבות כך להביא לשיפור בפעילות העסקית.
ברור, שעסק שאיננו רווחי לא יכול להתקיים לאורך זמן, אולם הרווחיות לא יכולה להיות מטרה בפני עצמה. מנהל שמפנים את העובדה שהארגון שלו קיים בכדי לשרת את לקוחותיו עושה את הצעד הראשון בכיוון הנכון.
ברגע שברור כי הלקוח עומד במרכז אפשר לקבוע יעדים שיאפשרו לקבוע קווים מנחים לגיבוש אסטרטגיה עסקית. באמצעות ההתמקדות בצרכי הלקוח ניתן לספק שירות טוב יותר ולהתאים את המוצרים לדרישות של צרכן הקצה. דוגמא טובה ניתן לראות בדרך שבה פעל סטיב ג'ובס כדי להפוך את אפל לענקית הטכנולוגיה המובילה בעולם.
ג'ובס גיבש אסטרטגיה עסקית המתמקדת בפיתוח מוצר המקדש את נוחות השימוש ופעל בהתאם במשך שנים. התוצאות לא הגיעו מיד, אבל בסופו של דבר פרצה אפל קדימה והפכה לחברה המובילה בתחומה וגם הרווחים הגיעו בעקבות כך.
הצעד הראשון לכן בגיבוש אסטרטגיה עסקית הוא רתימת הארגון על כל זרועותיו (מהנדסים, פיתוח עסקי, שיווק, מכירות וכ"ו) לפעולה בהתאם לצרכי הלקוח. הצעד הבא הוא חיבור המנהלים, המגיעים מדיסציפלינות שונות, לחזון המשותף. חיבור שכזה חייב לייצר מודעות, מחויבות ובעיקר התלהבות ואסור שיהיה בעל אופי טכני.
הניסיון מלמד, שלעיתים קרובות, מנהלים מגלים חוסר סבלנות לתהליך של הפכת רוח חיים באסטרטגיה. מנהלים כאלה נוטים להשתמש בסמכות שלהם בכדי לכפות על העובדים לבצע את הנחיותיהם. מתברר, כי ככל שהמנהל חזק ודומיננטי יותר התהליך אפקטיבי פחות כי העובדים עושים רק את המינימום הנדרש. כדי להצליח צריך אמונה כמעט דתית בכדי לגייס את אמונם של כל המנהלים המובילים בחברה בתהליך.
השלב השלישי הוא מעבר לעבודת צוות. בארגונים רבים ישנה תחרות גלויה בין המנהלים השונים. לכל אחד מהמנהלים כי אינטרס להתקדם, להתבלט ולהראות שהוא טוב מאחרים. אולם, הדבר עשוי לעמוד בניגוד עניינים מול האינטרס של הארגון. בסביבת עבודה תחרותית ולא מפרגנת נוצר רפיון ידיים ושיתוק שלא מעודד עשייה.
בשלב הזה נדרש המנהל להפוך חבורה של מנהלים סוליסטים לנבחרת המאמינה בכל מאודה ביעד המשותף תוך ויתלו על האינטרס האישי למען האינטרס הכללי.
בשלב הרביעי נדרש הארגון לגבש שגרות ניהול שתבטיח שההישגים ישמרו. הדבר כולל, מפגשים על בסיס קבוע המחדדים את הכיוון האסטרטגי ומדגישים אותו, דיונים העוסקים במידע חדש המתקבל מהשוק ובניתוח פערים בין המקום שאליו הינו רוצים להגיע למקום שבו אנו נמצאים בפועל.
בשלב זה יש צורך להימנע מלחפש אשמים ובמקום זאת להתמקד בזיהוי השגיאות שעשינו ונקודות התורפה שלא זיהינו או שלא זיהינו נכון. המטרה היא לזהות את הפערים האישיים שגרמו לביצוע שגיאות בעבר והפקת לקחים כדי לשפר את יעילות הפעולה בעתיד.
כחלק משגרת הניהול מוקצה זמן בלו"ז של כל אחד מהעובדים והמנהלים לפעילויות בתחום, שעליהם הוא צריך לספק תפוקות אותן ניתן לנהל. כך למשל, מנהל בדרג בכיר, מחויב לקיים אחת לחודש מפגש למנהלי המחלקות בכדי לדון בפערים שנתגלו במהלך החודש בין היעדים לביצועים. קיום שגרה שכזו מאפשר לארגון לשמור על הצפון ולמנוע גלישה איטית לכיוונים לא רצויים.
לא כל מנהל ניחן ביכולות החיזוי של סטיב ג'ובס, אולם כל מנהיג מסוגל להוביל את אנשיו ליעדים חדשים.
---
מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-5 בדצמבר 2011 בפורטל השיווק של ישראל, Allmarketing.
אף לקוח לא רוכש מוצרים של חברה מסוימת כי ברצונו לסייע לה לשפר את שיעורי המכירות והרווחיות. מנהל, שחושב לכן רק על יעדים אלו, זונח למעשה את הדבר שיסייע לו להתחבר ללקוח ובעקבות כך להביא לשיפור בפעילות העסקית.
ברור, שעסק שאיננו רווחי לא יכול להתקיים לאורך זמן, אולם הרווחיות לא יכולה להיות מטרה בפני עצמה. מנהל שמפנים את העובדה שהארגון שלו קיים בכדי לשרת את לקוחותיו עושה את הצעד הראשון בכיוון הנכון.
ברגע שברור כי הלקוח עומד במרכז אפשר לקבוע יעדים שיאפשרו לקבוע קווים מנחים לגיבוש אסטרטגיה עסקית. באמצעות ההתמקדות בצרכי הלקוח ניתן לספק שירות טוב יותר ולהתאים את המוצרים לדרישות של צרכן הקצה. דוגמא טובה ניתן לראות בדרך שבה פעל סטיב ג'ובס כדי להפוך את אפל לענקית הטכנולוגיה המובילה בעולם.
 |
| סטיב ג'ובס |
הצעד הראשון לכן בגיבוש אסטרטגיה עסקית הוא רתימת הארגון על כל זרועותיו (מהנדסים, פיתוח עסקי, שיווק, מכירות וכ"ו) לפעולה בהתאם לצרכי הלקוח. הצעד הבא הוא חיבור המנהלים, המגיעים מדיסציפלינות שונות, לחזון המשותף. חיבור שכזה חייב לייצר מודעות, מחויבות ובעיקר התלהבות ואסור שיהיה בעל אופי טכני.
הניסיון מלמד, שלעיתים קרובות, מנהלים מגלים חוסר סבלנות לתהליך של הפכת רוח חיים באסטרטגיה. מנהלים כאלה נוטים להשתמש בסמכות שלהם בכדי לכפות על העובדים לבצע את הנחיותיהם. מתברר, כי ככל שהמנהל חזק ודומיננטי יותר התהליך אפקטיבי פחות כי העובדים עושים רק את המינימום הנדרש. כדי להצליח צריך אמונה כמעט דתית בכדי לגייס את אמונם של כל המנהלים המובילים בחברה בתהליך.
השלב השלישי הוא מעבר לעבודת צוות. בארגונים רבים ישנה תחרות גלויה בין המנהלים השונים. לכל אחד מהמנהלים כי אינטרס להתקדם, להתבלט ולהראות שהוא טוב מאחרים. אולם, הדבר עשוי לעמוד בניגוד עניינים מול האינטרס של הארגון. בסביבת עבודה תחרותית ולא מפרגנת נוצר רפיון ידיים ושיתוק שלא מעודד עשייה.
בשלב הזה נדרש המנהל להפוך חבורה של מנהלים סוליסטים לנבחרת המאמינה בכל מאודה ביעד המשותף תוך ויתלו על האינטרס האישי למען האינטרס הכללי.
בשלב הרביעי נדרש הארגון לגבש שגרות ניהול שתבטיח שההישגים ישמרו. הדבר כולל, מפגשים על בסיס קבוע המחדדים את הכיוון האסטרטגי ומדגישים אותו, דיונים העוסקים במידע חדש המתקבל מהשוק ובניתוח פערים בין המקום שאליו הינו רוצים להגיע למקום שבו אנו נמצאים בפועל.
בשלב זה יש צורך להימנע מלחפש אשמים ובמקום זאת להתמקד בזיהוי השגיאות שעשינו ונקודות התורפה שלא זיהינו או שלא זיהינו נכון. המטרה היא לזהות את הפערים האישיים שגרמו לביצוע שגיאות בעבר והפקת לקחים כדי לשפר את יעילות הפעולה בעתיד.
כחלק משגרת הניהול מוקצה זמן בלו"ז של כל אחד מהעובדים והמנהלים לפעילויות בתחום, שעליהם הוא צריך לספק תפוקות אותן ניתן לנהל. כך למשל, מנהל בדרג בכיר, מחויב לקיים אחת לחודש מפגש למנהלי המחלקות בכדי לדון בפערים שנתגלו במהלך החודש בין היעדים לביצועים. קיום שגרה שכזו מאפשר לארגון לשמור על הצפון ולמנוע גלישה איטית לכיוונים לא רצויים.
לא כל מנהל ניחן ביכולות החיזוי של סטיב ג'ובס, אולם כל מנהיג מסוגל להוביל את אנשיו ליעדים חדשים.
---
מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-5 בדצמבר 2011 בפורטל השיווק של ישראל, Allmarketing.
