כשפגשתי את אלוהים.

שמים כחולים, קצת עננים ואני גבוה מעליהם. מרחף לי בכדור פורח. לא לבד, אל דאגה, עם טייס מקצועי שמביט בי במבט חשדני, תוהה לגבי שפיותי.

"גבוה", הנחיתי אותו, "הכי גבוה שאתה יכול! אני רוצה להתקרב אליו כמה שיותר. יש לי מספר דברים ללבן איתו".

וכך נסקנו מעלה מעלה, בדרך לפגישה.

ואז תלויים בין שמים וארץ שמענו בת קול:"הדר? סחתיין על המאמץ. רק בודדים מעיזים לנסות להגיע לכאן וספורים מצליחים בזאת. לא רע בכלל".

"זה אתה? באמת?", שאלתי.

"אכן כן", הדהדה התשובה "וכצ'ופר על שהעזת והגעת ועל המעשים הטובים שאתה זוקף לזכותך במהלך השנים, אני נותן לך משאלה אחת שאגשים עבורך. איך אני בשבילך...?".

"וואוו", השבתי, "תודה! אני עובד במפעל מסויים ואשמח לדעת אלו תאונות עלולות להתרחש, מתי, מי יהיה מעורב בהן וכו'. אם אדע זאת, אוכל לעדכן אותם, הם יתכוננו ובכך ימנעו את התאונה".

"יפה, הדר. אני נפעם מכך שהקרבת את המשאלה שלך למענם", השיב לי האל ואז הכתיב לי בפרטי פרטים תיאור מדוייק של חמש תאונות הצפויות להתרחש במפעל השנה.

נרגש מעוצמת המפגש, הלום מהמידע שניתן לי ומנופח חזה מהמחמאות שקיבלתי מריבונו של עולם, ירדתי אל הקרקע. נפרדתי לשלום מהטייס שנותר מביט בי במבט תוהה ובפה פעור ואצתי אל המפעל.

בריצה נכנסתי אל חדרו של המנכ"ל:"לא תאמין איזו מתנה יש לי עבורך! יש לי מידע מדוייק על כל התאונות שצפויות להתרחש כאן השנה. אנחנו נוכל להתכונן אליהן מבעוד מועד ובכך למנוע אותן!".

זה הרגע לגילוי נאות:

לכל מי שתוהה לגבי שפיותי, אני חייב להתוודות – לא באמת פגשתי את אלוהים...

אבל תודו שיכול להיות נפלא ומועיל לחזות תאונות/תקלות ולהתכונן להן.

אז איך ניתן בכל זאת לזהות את התרחיש העלול להוביל לתאונות/תקלות?

האתגר הינו לעשות זאת באמצעות הדימיון. הדימיון מאפשר לנו לצייר תרחישים שטרם קרו אבל עלולים להתרחש.

כלי ניהולי בשירות העובד המאפשר לו להכנס לתהליך של דימיון מודרך לפני ביצוע המשימה הינו התמ"ל – תכנון מוקדם למשימה.

התמ״ל הוא ראשון בסט כלים המוביל את העובד לזהות נקודות תורפה במשימה שהוא עומד לבצע ומאלץ אותו לחשוב ולמצוא את הדרך הנכונה והבטוחה להתמודד איתן. 

כך גם בלא פגישה עם אלוהים ובלא יכולת ניבוי העתיד, התמ"ל יסייע לכם במניעת תקלות ותאונות.

מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

"אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע.  לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי... איך התעלמתי מכל זה..." לחש.

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו - גיא נתן לו להתמודד - עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:  

·         מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

·         האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

·         כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

·         כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

·         כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות,  באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע...

תסמונת הסמנכ"ל הצודק – איך לתרגם שפה רגשית לחשיבה לוגית?

"ברור לי שאכפת לו מהחברה ובכל עשיה שלו הוא מכוון לקידום החברה", אמר לי ראובן בפגישתנו השבועית, "הוא כריזמטי, הוא אשף בכל הקשור לשיווק, הוא מוכשר ומקצועי, אך במכירות הוא "נופל" וחשוב לי למנוע זאת ולתת לו להתמקד במה שהוא טוב בו, אבל הוא עוקף החלטות שאני כמנכ"ל מקבל".

זו לא היתה הפעם הראשונה שראובן המנכ"ל התרעם על התנהלותו המקצועית של ברק, סמנכ"ל פיתוח עסקי ושיתף אותי בתחושותיו הקשות במסגרת הליווי שהענקתי לו ולחברה. לאורך כל שנות עבודתם, ברק מקדם את המטרות שהוא חושב שעשויות להועיל לחברה, מפלס לו דרך להוציאן לפועל גם באם הדבר אינו עולה בקנה אחד עם החלטות המנכ"ל. ראובן מעריך את יכולותיו ומודע לטוהר כוונותיו, אינו רוצה לפטרו או שיתפטר, אך אינו יכול להקל ראש כשברק מתעלם מהחלטותיו ועושה את שהוא חושב לנכון.

כששוחחתי עם ברק על הנושא, הוא הציג זווית ראיה שונה לחלוטין לאותה סיטואציה:

"הוא פוגע במינוף האסטרטגיה, הוא שוגה וזה יפגע בחברה. מלבד זאת, הוא מתעלם מקיומי, פונה ישירות לכפופים לי ומנחה אותם. אני מרגיש שאני צריך להלחם על המנהיגות שלי מול הכפופים לי. במסלול זה לא יהיה לי מקום בחברה הזו שכל כך חשובה לי".

ראובן וברק, מנכ"ל וסמנכ"ל באותה חברה, לשניהם אכפת מעשייתם וממקום עבודתם, שניהם חולקים חוויה משותפת, אך האופן בו הם חווים אותה שונה לחלוטין. הפער בין שתי תפיסות המציאות השונות, יצר משבר ביחסים ביניהם.

אמנם שניהם דברו עברית, אמנם הגו אותן מילים, אך כל אחד מהם יצק משמעות שונה מעולמו האישי, הפסיכולוגי ומחוויותיו, עד כדי יצירת שתי שפות ומכאן פרשנות שונה למציאות אותה הם חולקים.

ראובן , המנכ"ל, דבר בשפה רגשית וברק, סמנכ"ל הפיתוח העסקי דיבר בשפה לוגית.

במסגרת תפקידי כמלווה וכיועץ לחברה ולמנהליה, לקחתי על עצמי את תפקיד המתורגמן, יצרתי עם שניהם מערכת יחסים שאמון בבסיסה ובשיחות עם ראובן ועם ברק, תרגמתי את הלך המחשבה של כל אחד מהם למשנהו.

תפקיד המתורגמן אינו רק לתרגם מילולית משפה אחת לשניה. עליו להכיר היטב ולעומק את שפת המקור ואת שפת היעד - את הניואנסים, את הרגשות, את הלך המחשבה, את כלל הרבדים התרבותיים והפסיכולוגיים הנמצאים "מאחורי הקלעים" של השפה המילולית.אין מדובר בפתרון קסם, אלא בתהליך ממושך שתכליתו לגרום לכל אחד מהם להבין מה השני רוצה, לסייע לשניהם לראות את העולם מזווית ראייה אחרת, על מנת שיוכלו להמשיך ולעבוד יחד.

נקפו הימים ובחלוף מספר פגישות, פנה אליי ברק:

"וואלה, זה כמו ללמוד שפה חדשה..." אמר לי ברק "הייתי בטוח שאני צריך להתחיל לחפש מקום עבודה אחר.... אני מבין שאיני לבד, שאני פועל בצוות ושעליי לגלות פתיחות לראיה שונה של המציאות, שאני לא צריך להתנהג כ"צודק" כל העת שעליי לגלות סובלנות גם לדרך שנראית לי שגויה ושעליי להבין מה עומד מאחוריה, וודאי אם מדובר בדרכו ובהחלטותיו של המנכ"ל. סייעת לי לראות איך נראיתי בעיניו ומה ההשלכות של התנהגותי לארגון כולו...".

גם ראובן חש תחושות דומות :

"טוב שהיית כאן כדי לעזור לי להבין את ברק. להבהיר לי שכוונתו טהורה, שהוא בטוח בצדקת דרכו ולכן חותר להוציאה לפועל. עזרת לי להבין שהאופן בו התנהלתי פגע בו ובחברה ולכן גם פגע בי. אני מצליח כעת לגלות סובלנות כלפי ברק ומוכן לדיאלוג."

הסיטואציה הזו מחדדת את תפקידו של היועץ באינטראקציה שכזו:

  * לתרגם את ההתנהלות והאמירות משפה לשפה, מאדם לאדם.

  * להעניק לגיטימציה להיגיון פרטי אחר. 

  * ליצור סובלנות ופתיחות כלפי האחר ודעותיו.

  * להציב בפני כל אחד מראה שתאפשר לו לראות ולהבין את הפערים האישיים שלו.

 

תשתית שכזו, הנוצרת בסיועו של אדם שלישי=היועץ, המתווך ביניהם, מביאה לכך שהצדדים מוותרים על ה"מלחמה" ויוצרים סביבת עבודה נעימה יותר, המאפשרת התנהלות תקינה, יעילה ומפרה.

מנהל דיאלוג, לא מנהל משמעת
לצאת מהבוטקה של רס"ר משמעת, ולאמץ דיאלוג בונה

נהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם.

קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה.

שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית

שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרונות חשובים לעבודה אפקטיבית של מנהל-מטה.

הראשון הוא ר', מנהל-איכות בחברה שעוסקת בפיתוח מוצרי היי-טק. ר' טען בפניי כי מנהלי הפיתוח בארגונו מתייחסים לנושא האיכות בחברה כנטל על כתפיהם. זאת מאחר שנוהלי האיכות בחברה דורשים מהם ביומיום לתעד פעילויות שלהם, למלא דוחות, לכייל מכשירים ולבצע שורה ארוכה של פעולות שדורשות מהם להשקיע זמן ניכר, על חשבון התקדמות לעבר יעדי הפיתוח שנמצאים באחריותם.

השני הוא א', מנהל-כספים בארגון העוסק בפיתוח ובייצור, אותו ליוויתי משך תקופה. לאחרונה שיתף אותי א' בדילמה מתמשכת שיש לו מול מנהלים אחרים בארגון: המנהלים מקיימים נסיעות רבות מטעם העבודה אל התאגיד הבינלאומי אליו שייכת החברה, והם מפעילים לחץ לשיפור תנאי עבודתם במהלך הנסיעות, כגון: אישורים לשימוש בציוד ובעזרים יקרים כמו תיקי מחשב מהודרים, הגדלת תקציב האש"ל ומימון ארוחות יקרות, נסיעות במוניות או טיסות במחלקה עסקית, והוצאות נלוות רבות אחרות שנחיצותן שנויה במחלוקת. א' חש כי חלק מן המנהלים אינם רואים בשמירה על קופת החברה ערך שאליו הם מחויבים, וכתוצאה מכך, עוסקים בשיפור תנאיהם האישיים - על חשבון החברה.
מנהל-הכספים, המופקד על הבקרה התקציבית ומחויב לשמירה על התקציב ולהקטנת הוצאות החברה, אינו יכול להשלים עם מגמה כזו. הוא סיפר לי על אחת החברות המתחרות, שנמכרה בשל חריגות גדולות בתקציב ההוצאות ששחקו את רווחיותה ואילצו את הבעלים להזרים כספים בכל שנה, רק על מנת להשאיר את העסק "חי ונושם". אין ספק שגורל הארגון להיסגר, אם לא יצליח לשמור על התקציב שקבע דירקטוריון החברה.

שני סוגי התמודדות: משמעת ודיאלוג

אם נסתכל על שני המקרים, נוכל לראות דמיון רב ביניהם. לכן, מעניין לבחון את ההבדל בתפקודם של שני המנהלים, בגישתם להתמודדות עם אותן דילמות.
ר', מנהל-האיכות, נכנס למאבק מול המנהלים האחרים בחברה, ומצא את עצמו מטיח בהם טענות ומאשים אותם בחוסר מחויבות לאיכות, ויצר סביבו אווירה מקצועית ואישית לא-נעימה. אותה אווירה גרמה לאנשים סביבו להתרחק ממנו ככל האפשר, ובעקבות כך, פחות ופחות מידע על הפערים הקיימים בחברה הצליח לבסוף להגיע לידיו. כך שמי שיצא מפסיד מכל המאבק הזה - היו לבסוף הוא והארגון.
בסיטואציה הזו נוצר מצב שאני קורא לו "תסמונת השוטרים והגנבים": הגנב תפקידו לגנוב ולא להיתפס, והשוטר תפקידו לתפוס את הגנב. ואילו גנב – לעולם לא ינדב מידע לשוטר.
א', מנהל-הכספים, בחר גישה שונה, והצליח ליצור סביבו אווירה אחרת לגמרי. שמתי לב שמנהלים אחרים בחברה נוהגים לבוא ולהתייעץ עמו, אוהבים לשוחח איתו בעניינים מקצועיים ואישיים, ולא מסתירים ממנו מידע.

4 עקרונות שיצרו את ההבדל באווירה סביב שני המנהלים:
א' הצליח מצד אחד, לרתום מנהלים בחברה לשמירת תקציב וחיסכון בהוצאות. ומצד שני, המנהלים בארגון לא תפסו אותו כשוטר שאוכף את החוק. א' פעל על-פי מספר עקרונות, בתקשורת שלו עם המנהלים בארגון:
1. להקשיב – א' הקפיד להקשיב לכל אדם שניגש אליו.
כשמנהל כלשהו נכנס לחדרו וביקש ממנו דברים שאינם מקובלים עליו, הוא הקשיב עד הסוף, שאל שאלות הבהרה, ומטרתו תמיד הייתה להבין את ההיגיון הפרטי של האדם שעומד מולו.
2. להבין את הצד השני – א' השתדל לשים את עצמו בנעליו של הדובר, ולהבין דבריו מתוך המבט וזווית הראייה שלו. לפעמים זה הביא את א' ללכת לקראת הפונה, אבל ברוב המקרים זה גרם לפונה להרגיש שמקשיבים לו, שמבינים אותו, שרואים את הצורך שלו ולוקחים בחשבון את הדברים שהוא מבקש.
3. להציג את הטיעונים באורך רוח – לאחר שסיים להקשיב לפונה, א' פרש בפניו את טיעוניו באורך-רוח, כמו מורה המסביר לתלמיד ולא כמי שעומד מצדו השני של המתרס. הוא גם הסביר את ההיגיון שמנחה אותו בהחלטה לדחות את הבקשה שהוצגה. דיון כזה אינו קל, מכיוון שלעיתים המומחה מוצא עצמו מתמודד עם נושא פשוט וטריוויאלי עבורו, ולפעמים קצת קשה לו להבין מה-בדיוק-לא-מובן-פה לצד השני. אלא שדווקא הסברים מסוג זה דורשים מקצועיות רבה, ולרוב גם מובילים את הצד השני לשתף פעולה.
4. גישה של כבוד הדדי – עקרון נוסף שבלט בהתנהלותו של מנהל-הכספים, היה הכבוד הרב שהוא רחש לפונה. לאורך השיחה לא הורגש כל כעס בקולו, הוא הפגין סבלנות רבה לטיעונים לא-נכונים, והפגין הרבה מאד אורך-רוח וכבוד לאחר. במקרים מסוימים הוא אפילו נתן לפונה תחושה שהוא למד ממנו משהו חדש. נראה שא' הצליח להפריד בין האדם שפנה אליו, לבין השגיאות שלדעתו הוא עשה בעבודתו. ניתן היה לחוש באווירה המכבדת, ועם זאת גם תָקיפה וברורה, שהוא יצר. דבר זה גרם לאנשים מולו לקבל את דעתו, ולא להימנע מהתמודדות איתו.
ללמד ולא לאכוף
כשמנהל-מטה מבקש לקדם את הנושא שנמצא באחריותו, השאלה המרכזית היא מאיזה מקום הוא ניגש למשימה, ומהי הגישה שלו לאחריותו המקצועית. אם ניגש מעמדה של הקשבה ונימנע מלייצר אווירה של עוינות והשפלה - נשפר את הסיכוי לרתום את המנהלים לסטנדרטים נכונים של התנהגות.
אם מנהל-המטה ימצב את עצמו כמתודולוג שמסייע למנהלים לקבל החלטות נכונות בנושא שעליו הוא מופקד, הוא יוכל ליצור דיאלוג פורה סביב האחריות ומול דילמות שעולות מהשטח, לאסוף מידע ארגוני חשוב, לעזור למנהלים בארגון להתמודד עם פערים קיימים ולמנוע שגיאות. מנהלים בארגון כזה יירתמו לשמירה על הערכים הנכונים וייקחו אחריות על תקציב, איכות, בטיחות ויעדים ניהוליים אחרים.

המפתח למניעת הקטל באתרי הבנייה: מודעות ולא אכיפה

נתונים שחשף בשבוע שעבר מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית במשרד התמ"ת מגלה כי בשנת 2011 נרשם הנתון הגבוה ביותר מזה כעשור של הרוגים (64) בתאונות עבודה קטלניות בישראל.

העלייה במספר ההרוגים, מיוחסת לענף הבנייה, שהייה אחראי לכ-60 אחוז מסך ההרוגים בתאונות עבודה, בעוד שבכל יתר הענפים נשמרה בשנת 2011 אותה המגמה כבשנים הקודמות. מעיון בנתונים עולה, כי 22 מבין 38 עובדי הבנייה שנהרגו קפחו את חייהם בנפילה מגובה רב.

מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית ציין, כי במאמץ לבלום את המגמה הוחלט על ביצוע קמפיין פרסום והסברה , שפנה לקבלנים ומנהלי עבודה (לאבא שלי יש סולם) בהשקעה של 6 מיליון שקל וביצוע מבצעי אכיפה ממוקדים באתרי בנייה.

אין ספק כי מדובר בנתונים מחרידים המגלים רק חלק קטן מתמונה קשה בהרבה. הדוח לא מציין את מספר התאונות שהסתיימו בפציעה קשה, את מספר העובדים שאבדו את כושר העבודה ומספר המשפחות שנפגעו כתוצאה מפגיעות באתרי בנייה.

אין ספק, כי להסברה ולאכיפה נודעת חשיבות גדולה, אולם אין בהם די בכדי לפתור את הבעיה. המפתח להתמודדות עם התופעה טמון בשכנוע העובדים לקיים את נהלי הבטיחות מתוך הבנה שמדובר בטובתם האישית. כדי להדגים במה מדובר נבחן את הצורה שבה כל אחד מאיתנו מציית לחוקים ונהלים. הסוג הראשון של הנהלים הוא נהלים שאנו מבצעים כי אנו מאמינים בהם בכל מאודנו גם אם הם לא כתובים בחוק. לדוגמא, מרבית היהודים בוחרים למול את בניהם, בגלל המחויבות לזהות היהודית הקולקטיבית, גם אם הם לא מקפידים על קיום מצוות.

לעומת זאת, רוב מוחלט של הנהגים במדינת ישראל, לא מקפיד על נהיגה במהירות המותרת ומרשה לעצמו לחרוג מפעם לפעם מהחוק המחייב נסיעה בפחות מ-50 קמ"ש בשטח עירוני או 100 קמ"ש בכביש בין עירוני. הסיבה לאי ההקפדה על החוק, לא נובעת מאופי עברייני אלא מכך שנהגים לא מאמינים בתועלת שבתקנה.

אם נאמץ את הדוגמא בענף הבנייה, ניתן לראות כי בענף יש תקנות ברורות לעבודה בגובה, שנועדו להבטיח שמירה על חיי העובד. עבודה מעל גובה של שני מטר מחייבת שימוש ברתמה ועבודה על גבי פיגום מחייבת פיגום מאושר עם מעקה.

כל מי שבילה זמן רב באתרי בנייה מכיר את המאבקים האינסופיים של מנהלי פרויקטים וקבלנים עם העובדים על כך, שלפחות תהיה נראות של הקפדה על שימוש באמצעי מגן כמו חבישת קסדות ונעילת נעלי בטיחות. אולם, כשמגיעים לעבודה בגובה, מתברר לא פעם כי כמות העובדים שמקפידים על כללי הבטיחות דומה לכמות הנהגים המקפידים שלא לעבור את המהירות המותרת. בפועל, רוב העובדים לא נוהגים לפי הנוהל ורוב אלו שמצייתים לנוהל עושים זאת בגלל כדי לא להיענש על ידי ממונה בטיחות שמנסה לאכוף את התקנות.

אם עובד מקפיד על כללי בטיחות רק מחשש הענשה, ברגע שמנהל העבודה יפנה אליו את גבו הוא יחזור לסורו. האתגר לכן הוא לא רק באכיפה של נהלים אלא בטיפול במחויבות של העובדים והמנהלים לשמירה על נהלים מתוך הבנה שמדובר בכללים מצילי חיים.

מתברר, כי כאשר מצליחים ליצור מודעות לנקודות התורפה אצל העובדים, ומחויבות הקפדה על הכללים, העובדים מספרים, לא פעם, שגם בבית הם מקפידים לחבוש משקפי מגן וקסדה בעת ביצוע עבודות בינוי, מאמינים מתוך אמונה שכך ישמרו על חייהם.

לא מדובר רק בדיון תיאורטי. הניסיון מלמד שהשיטה עובדת בפועל. כך למשל בפעילות להקמת מפעל FAB 3 של אינטל בקרית גת בשנים 1988-1989, למרות שמדובר היה באתר עם אלף עובדים ובפעילות כוללת של כ-3 מיליון שעות עבודה, ההקמה בוצעה עם אפס הרוגים ומעט מאד פצועים, נמוך בהרבה מהסטנדרטים שקבע משרד העבודה האמריקני.

לשם השוואה, באותה התקופה בפרויקט בסדר דומה של שעות עבודה וסיכונים, שהתנהל במקביל בנמל אשדוד, נרשמו שני הרוגים, תשעה פצועים קשה ומספר גבוה בהרבה של פציעות נוספות.

ניתן אם כן לסכם, כי המפתח להפסקת הקטל באתרי הבנייה הוא בשיפור מודעות העובדים להתנהגות נכונה והקפדה על כללי הבטיחות, ולא רק בהגברת האכיפה. שיפור זה ניתן להשיג רק אם נשכיל לשכנע את העובדים בחשיבות הציות לכללים להגנת חייהם ולא באמצעות הענשה וכפייה. הגישה הפרו-אקטיבית לבטיחות מתווה דרך ומכשירה מנהלים להתמודד עם אתגר זה.

　

גלגל התנופה

מהו גלגל התנופה הפרו-אקטיבי וכיצד הוא משפיע על התרבות הארגונית?

גלגל התנופה הפרו-אקטיבי הוא סט כלים, המיועד לסייע למנכ"ל לייצר סדר יום, שסביבו הוא יוכל להטמיע את התרבות הארגונית הרצויה.

ראשית על המנכ"ל להגיע להחלטה לאן הוא רוצה לקחת את הארגון ואלו סטנדרטים ניהולים של ערכים ברצונו להטמיע. הוא חייב לבחור ביתרון היחסי אותו הוא רוצה להעניק לארגון שלו על פני המתחרים ולהחליט כיצד לבדל את הארגון מארגונים אחרים. כך למשל על המנכ"ל להחליט האם אם הוא רוצה לשמר את הארגון שלו כארגון ממוקד לקוח? או האם ברצונו למתג את הארגון ככזה שלא מתפשר על נושא איכות? או אולי לקבל החלטה על הורדת רמת התאונות לאפס? כדי להצליח להטמיע את החזון, נדרש שכל אחד מהעובדים בארגון יקבל עליו לפעול בהתאם.

סדר יום ארגוני
כדי לעשות זאת יש צורך לקבוע סדר יום ארגוני שיאפשר לאמן את העובדים בארגון. כך לדוגמא בצבא, באמצעות סדר יום ארגוני מצליחים להפוך את הטירון לחייל המבצע פעולות שהוא לא מורגל להם. בסיום הטירונות החייל ידע להפעיל נכון את הנשק, יתלהב לבצע משימות מסובכות העלולות לפגוע בבריאותו ואפילו לסכן את חייו. חייל כזה, מגיע לצבא מבית חם ומתיכון מפנק, ולא ינק מילדות את ערכי הצבא. הצבא פשוט מכניס את החייל מהרגע הראשון לסדר יום, שעל ציר זמן, הופך את הטירון ללוחם מיומן ומחויב, המסוגל לפעול כחלק מצוות וממחלקה.

השליטה בסדר היום של העובדים, הוא המשאב העיקרי שיש למנכ"ל. בסדר היום הזה, כל עובד נדרש לבצע פעולות מקצועיות בהתאם למומחיותו, לייצר, לספק חומרים, לשווק, למכור, לפתח וכ"ו. באופן טבעי, מרבית הארגונים לא מטפלים בצד של המחויבות והמיומנות. מעט מאד ארגונים מלמדים לנהל ועוד פחות מהם מטפלים במחויבות של העובדים ובצד הרגשי, המשפר את היכולת של העובדים להיות חלק מתרבות ארגונית, שתבטא את הארגון ותשיג את היעדים שהמנכל הגדיר.

כך לדוגמא, אם הגיע עובד חדש למפעל. אחרי שהוא עבר את סדרת הראיונות וקיבל את כל ההנחיות האדמיניסטרטיביות, הכלי הפרו-אקטיבי הראשון שהוא יפגוש תהיה אוריינטציה לבטיחות. מדובר במערכת של הכשרות, האורכת כמה שעות או ימים, שבמסגרתה העובד עובר הדרכה משולבת בדיונים על מערכת הסיכונים, נקודות התורפה והסטנדרטים המצופים ממנו להתנהגות בטיחותית.

עוד לפני שהעובד יכנס לפעילות ולפני שיפגוש את המסועים, שמהם עלולות לפול אבנים או את המדרגות שעליהן ניתן להחליק, הוא ישתתף בדיון בטיחות, יראה שקפים ויספוג את הכללים והציפיות של הממונים עליו לגבי הבטיחות והכרת הסביבה של הארגון.

כאשר העובד מגיע לעבודה, עוד לפני תחילת יום העבודה הוא ישתתף במפגש בוקר של המשרד, קו הייצור או עובדי המכירות. במהלך המפגש, המנהל הישיר יפנה אליו ולחבריו לעבודה וישאל אותם מה קרה אתמול בתחום הבטיחות ואלו תרחישים מצפים במהלך היום העלולים להתפתח לתאונה? לאחר מכן, העובד ימלא טופס שבו יתאר בתמצית מה המשימה המוטלת עליו? אלו תרחישים לתאונה יכולים להתרחש במשך המשימה? ומהי הדרך הנכונה לפעול מול נקודות התורפה כדי של תתפתח תאונה?

זיהוי נקודות תורפה

המנהלים בארגון שכזה, ישוחחו פעם ביום עם עובד בשטח על נקודות תורפה בסביבת העבודה. בשיחה הזאת לומד המנהל לקיים דיאלוג. במקום לפגוש מנהל שמבקר אותו, פוגש העובד מנהל שלומד יחד אתו את נקודות התורפה. השיחה צריכה להיות חוויה עבור העובד והמנהל צריך ללמוד לתת כבוד לעובד.

בכל מקום שעובדים יש גם אירועים של תאונה או כמעט תאונה, תקלה ושיבוש במערכת העבודה הרגילה. בכל מקרה שכזה יש צורך לקיים ניתוח אירוע. המנהל יבצע למידה ולא יחפש את האשם בתקלה או בתאונה. הוא ישאל שאלות כגון: מה קרה? מה עלול היה לקרות במערכת העובדות שהתרחשה? אלו תרחישים עלולים היו להתפתח? מה עשו האנשים המעורבים? בארגון פתוח, ששאלות כאלו אינן מובילות להענשה אלא ללמידה, העובדים כמעט מתחרים על הזכות להציף את השגיאות שלהם, כדי לזכות בהכרה של מנהל, שמעריך את יושרתם ולומד ועוזר לכולם ללמוד.

את ניתוח האירוע צריך לעשות באווירה שוויונית לא שיפוטית, שבה מנהלים לומדים לכבד עובדים ששגו. בסוף התהליך מפיקים לקחים. כל אחד מציג את הלקחים שלו מול גורמי השורש שהוא זיהה אצל עצמו. אם מנהל הצליח פעם בשבוע לעשות ניתוח אירוע מצטברים בארגון הרבה ניתוחי אירוע שהם מוקדי ידע שאותם ניתן לחלק עם אנשים אחרים בארגון.

פעם בשבוע יקיים מנהל מחלקה מפגש פרו-אקטיבי לעובדי המחלקה, שבו יציגו האנשים שהשתתפו בניתוחי האירוע ויקיימו דיון בניתוח אירוע אחד או שניים כדי לחלק את הידע שנצבר ואת התובנות והלקחים שהופקו עם יתר עובדי המחלקה.

את כל זה אפשר להמשיל לגלגל תנופה הנמצא על מכונה גדולה. תפקיד הגלגל הוא לייצר תנועה רציפה של מנוע. התכונה העיקרית של גלגל התנופה היא, שצריך הרבה אנרגיה כדי להניע אותו ומעט תנועה כדי לשמר אותו. כך גם, בפעם ראשונה שמנסים לשכנע עובד או מנהל לקיים ניתוח אירוע מדובר במשימה לא קלה. הנעת גלגל תנופה פרו-אקטיבי היא תהליך קשה ותובעני, שנועדה להטמיע את סט הכלים בסדר היום, שמטרתו לייצר תרבות ולהגשים אותה.

המפתח להצלחה בהטמעת תרבות ארגונית

הטמעת תרבות ארגונית מחייבת שימוש במתודולוגיות. אולם, השימוש במתודולוגיות טומן בחובו נקודת תורפה, המאפשר למנהלים מסוימים להציג כלפי חוץ חזות, כאילו הם מחויבים לתהליך, למרות שבפועל מדובר בכסות לחוסר שיתוף פעולה ואפילו חבלה מכוונת. 

מנהלים שכאלה יצהירו, קבל עם ועדה, שהם מגויסים לתהליכים כמו גיבוש חזון ותרבות ארגונית בלי לחוש בפועל שום תחושת מחויבות. מנהלים אלו יעשו שימוש בכלים הניהולים כעלה תאנה. הם ימלאו את כל הטפסים הנדרשים, יקיימו פגישות עבודה ויעבירו דוחות. הכל כדי לצאת ידי חובה, אבל בפועל לא יעשו שום מאמץ אמיתי להתמודד עם הפערים האישיים והארגוניים כשמטרתם היחידה היא מניעת ביקורת מלמעלה. 

ישנם כאלה, המנצלים את המתודולוגיה לצרכים זרים. כך למשל, אם מדובר בהטמעת תרבות בטיחות בארגון, מנהל מסוים יכול לנצל ניתוח אירוע, המיועד להפקת לקחים, כדי לקיים משפט שדה לעובד המעורב בתאונה. במקרה כזה, העובד יאבד את האמון בתהליך וירגיש מושפל ומרומה והארגון לא יפיק מכך כל תועלת. 

בדיקה של מספר אירועים שכאלה מלמדת, כי במקרים רבים, בנקודה זו בדיוק מתחיל הכרסום במנהיגות. יתכן שמדובר במנכ"ל, שהוא עצמו איננו מגויס לתהליך ולא מאמין בצדקת הדרך. מנכ"ל כשזה ישתמש במתודולוגיה כקרדום, בכדי להטיל מורא לכפות נהלים ולא כדי להוביל ולקחת אחריות. מצד שני, יתכן שמדובר במנכ"ל שאינו מצליח להשפיע על סדר היום הניהולי, ומנהלים הכפופים לו מצליחים לתקוע מקלות בגלגלים.

בסופו של דבר, ברור שלא ניתן לנתק את התהליכים הארגוניים מיחסי הכוחות והפוליטיקה הפנים ארגונית. האתגר, של היועץ הארגוני הוא לזהות את המרקם הפוליטי, לרתום את המנהיגים לדרך ולזהות את "האגוזים הקשים", שאותם צריך לפצח. היועץ צריך לדעת כיצד לעבוד במרקם הפוליטי, לנווט בתוכו ולהשתמש בו בכדי להוביל אנשים למקום הנכון. לעיתים קרובות, מתברר שהמנכ"ל עצמו צריך עזרה בתהליך הפוליטי הפנים ארגוני ובעזרת סיוע לעומד בראש הפירמידה ניתן להשתמש בגישה הפרו-אקטיבית בכדי להוביל את הארגון לכיוון הנכון.   

פיצוח האגוזים הקשים בארגון, מחייב גם הוא תשומת לב מצד היועץ הארגוני, הנדרש לפעול בדומה לדרך שבה מתמודד רופא עם מחלה. בשלב הראשון מתבצע אבחון ואז מתברר כי לא כל מה שנראה במבט ראשון הוא הדבר האמיתי. כך למשל, ניתן לראות מנהל המתווכח בלהט ונראה לכאורה כמי שמעוניין לחבל בתהליך. בפועל, לעומת זאת, מדובר במנהל עם אינטגריטי ויושרה, המעלה טיעונים הגיוניים שאתם צריך להתמודד בכדי לגייס אותו לתהליך. 

מצד שני, בדיקה שכזאת תגלה גם מי הם אותם האנשים, שאינם מעוניינים בשינוי מסיבות שונות ומחבלים בתהליך מבפנים. לעיתים נדירות, התוצאה הסופית תהיה שלא יהיה מנוס אלא להרחיק את הגורמים המפריעים מהארגון בכדי להבטיח את השלמת התהליך. 

לא פעם, משמשת הגישה הפרו-אקטיבית, מלבד כלי להטמעת תרבות ארגונית, גם כלי אבחוני המאפשר למנהל לאבחן במהירות מי מהכפופים לו עומד לצידו, ומי מנצל לרעה את כוחו. 

בסיכומו של דבר, מדובר בשאלה של חיבור אנשים לערכים. כאשר מנהלים מתחברים לערכים באופן אמיתי הם מחזקים במקביל את עוצמתם האישית ואת היכולת להשפיע על אנשים אחרים. הסובבים אותם יחושו בכך שמנהל יש מחויבות לתהליך ויסכימו בדרך לשתף פעולה ברצון. לעומת זאת, כאשר מנהלים מתחברים לאינטרסים במקום לערכים, הכפופים להם לא יחושו מחויבות מאחר והם רואים במנהל אופורטוניסט, המעוניין לנצל אותם למטרותיו האישיות. 

 המפתח לכן, כמו בדברים רבים אחרים, בחיים הוא אמונה אמיתית בצדקת הדרך מצד מי שאמור להוביל את התהליך. ברגע שהאמונה קיימת, היא מייצרת התלהבות ונכונות לעבודה מאומצת, שיביאו בסופו של דבר גם להצלחה של תהליכים ארגוניים, אפילו כאלה שנראו מלכתחילה מורכבים, או בלתי ניתנים להשגה. 

בעיות משמעת בארגון – מה עדיף מורה או שוטר?

אחת הדילמות המטרידות מנהלים בכל רמות הניהול היא כיצד לנהוג כאשר עובד מבצע עבירת משמעת? מנהלים אלו תוהים מה לעשות כאשר עובדים פועלים שלא בהתאם לנהלים? או כשהם מתעלמים מהוראות בטיחות והנחיות ארגוניות אחרות? 

כשרוצים להטיל משמעת, הכלי המקובל ביותר הוא הענשה. אולם, במציאות מתברר לא פעם כי כאשר המנהל בוחר להפעיל כלפי העובד את סמכות ההענשה הדבר מוביל לתוצאה הפוכה. במקום לשפר את התנהגות העובד, מגלה המנהל כי הוא מתקשה לגייס את העובדים לפעול בהתאם לנהלי הארגון.

שוטר בלי אקדח

בארגונים גדולים, מנהל, שרוצה להטיל משמעת, הופך עצמו למעשה לשוטר האחראי על אכיפת הכללים. אולם, בעולם הארגוני קשה מאד להיות שוטר ובפועל לא עומדים גם לרשות המנהל כלי אכיפה מספיקים. נכון, שבמקרה הגרוע ביותר אפשר לפטר עובד, אולם בסופו של דבר פיטורים פוגעים גם בחברה. מצד שני, כאשר הכללים לא נאכפים בקפדנות, המשמעת מתרופפת והדבר פוגע בפעילות השוטפת. 

מקור: המוסד לבטיחות וגהות

הפתרון לכן הוא שכנוע העובדים בצורך בכללים. כך לדוגמא, אם נצליח לשכנע את העובדים בחשיבות חבישת הקסדה לא נתקל יותר בבעיות משמעת בנושא. כדי להדגים זאת, אפשר לחשוב על הדוגמא של בית כנסת. למרות שאין שום חוק שצריך לשים כיפה בכניסה, כל אדם שיכנס לבית כנסת ירגיש שלא בנוח להסתובב בגילוי ראש וימהר לחבוש כיפה. כך גם במפעל, יש צורך להביא למצב שבו העובד יחוש לבד שעליו לשים קסדה וירגיש שלא בנוח שלא לעשות זאת.  

דמוקרטיה בארגון

מתברר, כי בעולם שבו הערכים הדמוקרטים חודרים גם לתרבות הארגונית ההענשה המסורתית איננה אפקטיבית עוד ויש צורך בפיתוח כלים דמוקרטיים כמו גיוס ושכנוע כדי לבסס תרבות ארגונית.

הערכים הדמוקרטים מחלחלים בהדרגה לכל שכבות האוכלוסייה ואפילו התא המשפחתי עובר שינוי. הדבר מוצא את ביטויו בשאלות המטרידות הורים רבים בנושא ההתמודדות עם בעיות משמעת. באווירה שכזאת, מטרת מרבית ההורים איננה לגרום לילד לעשות שיעורי בית באמצעות הענשה אלא להביא למצב שבו הילד לומד לקחת אחריות. גם בארגון המטרה דומה ובסופו של דבר אנו שואפים להגיע למצב, שבו ניתן להרגיל את העובדים לפעול בהתאם להנחיות מתוך תחושת אחריות והזדהות עם ערכי הארגון.

ללמוד מהעובד

מדובר בתהליך לא פשוט, אבל עם עושים זאת נכון מגיעים לתוצאות מפתיעות. אחד הכלים המומלצים במסגרת הגישה הפרו-אקטיבית הוא עידוד המנהלים להסתובב בשטח ולשוחח עם העובדים. כך למשל, נבקש מהמנהלים במפעלי תעשייה לרדת לרצפת הייצור ולשוחח עם העובדים אודות הפעילות שהם מבצעים ולבקשם לזהות תרחישים אפשריים לתאונות ותקלות. המטרה היא לעודד את העובד ולהביא אותו לחשוב על דרכים שיאפשרו לו לבצע את המשימה בצורה בטוחה ונכונה יותר ולזהות נקודות תורפה אפשריות.

כדי להצליח במשימה נדרשים המנהלים לאמץ גישה פתוחה כלפי העובדים. מתברר, שמנהלים מתלוננים לא פעם על תחושות תסכול. לדבריהם, לאחר תקופה מסוימת, העובדים מצפים מראש לשאלות ועונים את התשובה, שאותה לדעתם מצפים המנהלים לשמוע. 

עיון מדוקדק יותר, מגלה בדרך כלל, כי הסיבה לחוסר שיתוף הפעולה של העובדים נובעת מתחושה שהמנהלים פונים אליהם מעמדה ביקורתית ומתנשאת. במקום לבוא אל העובד ממקום שבו אנו מבקשים ללמוד ממנו ומהניסיון שצבר, מגיעים המנהלים מנקודה שבה הם מבקשים לבחון את התנהגותו.  

כך לדוגמא, אם המנהל שואל את העובד איזה כשלים הוא מזהה בעבודתו והעובד אומר שהוא לא מזהה שום כשל שכזה, למרות שהוא עובד ללא משקפי מגן, בדרך כלל, יצביע המנהל על הכשל וישאל את העובד מדוע הוא לא חובש משקפיים? במקרה כזה, נכנס העובד למגננה ובמקום לקבל עובד עם "ראש גדול" נקבל את ההיפך הגמור. 

מחנך ולא שוטר

כל מנכ"ל המחליט להטמיע תרבות ארגונית צריך להבין שבכדי להצליח בתהליך, עליו לחבוש את כובע המחנך ולהניח בצד את כובע השוטר, ולייצר מחויבות לכללי הארגון. כאשר מחויבות שכזו נוצרת, אם ישנם עובדים המסרבים לקבל את ערכי הארגון יהיה עליהם לעזוב. לא מדובר בהענשה או בהוקעה ציבורית, אבל עובד שלא מאמין בערכי הארגון, לא יכול להיות חלק ממנו. הניסיון מלמד, אם זאת, כי בדרך כלל אין צורך בהגעה למצבי קיצון שכאלה.  

המנהל המחנך צריך בראש ובראשונה לפתח יכולת לפתח דיאלוג עם העובדים על כל נושא. הדבר מצריך נכונות של המנהל להתמודד מול טיעונים נגדיים ולא לפעול בתוקפנות כלפי אלו המערערים על החלטותיו. מנהל שישכיל לדבוק בדרך זו, על אף כל הקשיים שבדרך, יגלה כי בסופו של דבר הוא עומד בראש כוח של אנשים מסורים וחדורי מוטיבציה המוכנים לקבל עליהם את ערכי הארגון ולפעול להטמעתם. למותר לציין, כי ארגון שכזה, בדרך כלל, ייהנה גם מיחסי עבודה משופרים וגידול בנפח הפעילות העסקית.  

על תבונה ורגישות - חשיבה רגשית והשפעתה על ביצועי מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים.

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם.

כישורים רגשיים נרכשים

החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר את הביצועיים העסקיים של החברה.

קחו למשל את המקרה של יוסי, שהיה מנהל תפעול וותיק שצמח מתוך שורות ההנהלה בחברה תעשייתית גדולה עד שמונה לתפקיד המנכ"ל. יוסי, שהכיר היטב את המערכת ידע בדיוק איזה שינויים עליו לערוך. הוא לא שיער איזו רעידת אדמה ארגונית תתרחש כשהחליט להתחיל את השינוי הארגוני בהזזת שני מנהלים וותיקים מתפקידם.

יוסי המופתע הוצף בטלפונים מדירקטורים בחברה ואפילו מהיושב ראש. המנהלים הכפופים לו החלו לחתור תחתיו, ההתנגדות לשינויים שניסה להנחיל הלכה וגברה והוא הרגיש שמעמדו מתערער ומנהיגותו נמצאת בסכנה. יוסי הנבוך, שהיה משוכנע שידוע לו מה נדרש לעשות כדי להוביל את החברה, הרגיש שאין לו יכולת לבצע את השינוי והיסס לנקוט בפעולות הכרחיות.

לאחר שלושה חודשים סוערים, החליט יוסי לפנות לייעוץ מקצועי. בשלב הראשון בוצע ניתוח של הארגון. הדבר כלל מפגשים של היועץ עם אנשים בארגון ומחוצה לו ושיחות אישיות על דילמות אישיות ועסקיות, שבסופו של דבר סיפקו תמונה רחבה על הפערים האישיים של המנהלים בארגון.

התהליך התבסס על חשיבה רגשית. כל פעם שנרשמה התקדמות קטנה זכה יוסי לקרדיט נוסף ומעמדו התחזק בהדרגה. לאחר שלוש שנים הוחלט לבנות תוכנית חמש-שנתית שקראה לגידול מהותי ברווחים ובהכנסות. התוכנית התבססה על מיסוד תרבות ארגונית, המבוססת על עבודת צוות ואכפתיות. התוצאה הייתה, שהחברה הצליחה להציג שיעורי צמיחה שנתיים של כ-20% בשנה, בתקופה שבה השוק היה בקיפאון עמוק. יוסי נחשב כיום לכוכב של הארגון והצליח לחולל מהפיכה בארגון שקפא עד אז על השמרים.

נורות אזהרה צריכים להידלק אצל מנהלים כאשר הם חשים שהאווירה סביבם היא של חוסר אמון וכאשר הפרשנות שלהם את המציאות שונה מזו של הממונים עליהם. אם מופיעות דילמות ניהוליות, תפקודם של הסובבים אתכם נמוך והתוצאות העסקיות טובות פחות מהמצופה כדאי לפנות לעזרה.

כלים רגשיים לקבלת החלטות

כל מנהל יודע כי אחד הדברים הקשים ביותר הוא הצורך לקבל החלטות. ברגע קבלת ההחלטות המנכ"ל נמצא תמיד במצב של עמימות וחוסר מידע ולכן מנהלים נוטים לאמץ כלים לוגיים לשיפור התהליך. אולם, כאשר נעשה שימוש בכלים השכליים מנהלים נוהגים להדמים במקביל את הרגשות והאינטואיציות.

כשמנהל משתמש רק בכלים השכליים תהליך ההחלטות הופך למסורבל יותר. מידע שאין לו משמעות לוגית (כמו תחושות של מנהלים אחרים) נדחק הצידה ובסופו של דבר לא פעם, הפוליטיקה הפנימית של הארגון גוברת, ומונעת את יישום ההחלטות.

מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות נהנים, לעומת זאת, מיכולת רבה יותר להגיב למידע. כך למשל, אם בפגישה עם מנהל או עובד הם מרגישים כי יש פער ניכר בין מה שהצד השני אומר למה שהוא משדר בפועל, הם מסוגלים לעמת אותו עם הפער הזה ולהצליח לרתום אותו למשימה.

אנשים נוהגים לעטוף עצמם בהגנות ובקליפות והתוצאה היא שמה שהם מקרינים החוצה לא תמיד משקף את המציאות. מנהלים המפעילים את הכלים הרגשיים מסוגלים להפוך את הקליפות הללו לשקופות ולחדור ללב הסובבים אותם.

סיפוק אישי

מנהלים המאמצים כלים רגשיים חווים בעקבות זאת חווית חזקות. הם מצליחים לייצר דיאלוג עם הסביבה ומתחילים לנווט את הארגון בצורה אפקטיבית הרבה יותר. הם נהנים מהערכה גבוהה יותר של אחרים ומתחושת קשר ושייכות חזקה יותר לארגון ולאנשיו.

בתהליך כזה מצליח המנהל למצב עצמו במקום גבוה הרבה יותר בעיני הסובבים אותו. מאחר והתהליך מלווה בתוצאות גם הסקפטיים ביותר לומדים להעריך אותם ולהתייחס אליהם בכבוד.

לסיכום, ניתן לומר כי מומלץ למנהלים לכבות מדי פעם את האונה השמאלית, השולטת על החשיבה הלוגית, ולהפעיל במקומה את האונה הימנית, השולטת על החשיבה הרגשית, ולשפר באמצעות זאת את יכולתם המקצועית וגם את חייהם האישיים.

---

המאמר של הדר קנטור התפרסם בגיליון פברואר 2012 של סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית