מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

"אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע.  לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי... איך התעלמתי מכל זה..." לחש.

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו - גיא נתן לו להתמודד - עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:  

·         מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

·         האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

·         כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

·         כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

·         כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות,  באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע...

תסמונת הסמנכ"ל הצודק – איך לתרגם שפה רגשית לחשיבה לוגית?

"ברור לי שאכפת לו מהחברה ובכל עשיה שלו הוא מכוון לקידום החברה", אמר לי ראובן בפגישתנו השבועית, "הוא כריזמטי, הוא אשף בכל הקשור לשיווק, הוא מוכשר ומקצועי, אך במכירות הוא "נופל" וחשוב לי למנוע זאת ולתת לו להתמקד במה שהוא טוב בו, אבל הוא עוקף החלטות שאני כמנכ"ל מקבל".

זו לא היתה הפעם הראשונה שראובן המנכ"ל התרעם על התנהלותו המקצועית של ברק, סמנכ"ל פיתוח עסקי ושיתף אותי בתחושותיו הקשות במסגרת הליווי שהענקתי לו ולחברה. לאורך כל שנות עבודתם, ברק מקדם את המטרות שהוא חושב שעשויות להועיל לחברה, מפלס לו דרך להוציאן לפועל גם באם הדבר אינו עולה בקנה אחד עם החלטות המנכ"ל. ראובן מעריך את יכולותיו ומודע לטוהר כוונותיו, אינו רוצה לפטרו או שיתפטר, אך אינו יכול להקל ראש כשברק מתעלם מהחלטותיו ועושה את שהוא חושב לנכון.

כששוחחתי עם ברק על הנושא, הוא הציג זווית ראיה שונה לחלוטין לאותה סיטואציה:

"הוא פוגע במינוף האסטרטגיה, הוא שוגה וזה יפגע בחברה. מלבד זאת, הוא מתעלם מקיומי, פונה ישירות לכפופים לי ומנחה אותם. אני מרגיש שאני צריך להלחם על המנהיגות שלי מול הכפופים לי. במסלול זה לא יהיה לי מקום בחברה הזו שכל כך חשובה לי".

ראובן וברק, מנכ"ל וסמנכ"ל באותה חברה, לשניהם אכפת מעשייתם וממקום עבודתם, שניהם חולקים חוויה משותפת, אך האופן בו הם חווים אותה שונה לחלוטין. הפער בין שתי תפיסות המציאות השונות, יצר משבר ביחסים ביניהם.

אמנם שניהם דברו עברית, אמנם הגו אותן מילים, אך כל אחד מהם יצק משמעות שונה מעולמו האישי, הפסיכולוגי ומחוויותיו, עד כדי יצירת שתי שפות ומכאן פרשנות שונה למציאות אותה הם חולקים.

ראובן , המנכ"ל, דבר בשפה רגשית וברק, סמנכ"ל הפיתוח העסקי דיבר בשפה לוגית.

במסגרת תפקידי כמלווה וכיועץ לחברה ולמנהליה, לקחתי על עצמי את תפקיד המתורגמן, יצרתי עם שניהם מערכת יחסים שאמון בבסיסה ובשיחות עם ראובן ועם ברק, תרגמתי את הלך המחשבה של כל אחד מהם למשנהו.

תפקיד המתורגמן אינו רק לתרגם מילולית משפה אחת לשניה. עליו להכיר היטב ולעומק את שפת המקור ואת שפת היעד - את הניואנסים, את הרגשות, את הלך המחשבה, את כלל הרבדים התרבותיים והפסיכולוגיים הנמצאים "מאחורי הקלעים" של השפה המילולית.אין מדובר בפתרון קסם, אלא בתהליך ממושך שתכליתו לגרום לכל אחד מהם להבין מה השני רוצה, לסייע לשניהם לראות את העולם מזווית ראייה אחרת, על מנת שיוכלו להמשיך ולעבוד יחד.

נקפו הימים ובחלוף מספר פגישות, פנה אליי ברק:

"וואלה, זה כמו ללמוד שפה חדשה..." אמר לי ברק "הייתי בטוח שאני צריך להתחיל לחפש מקום עבודה אחר.... אני מבין שאיני לבד, שאני פועל בצוות ושעליי לגלות פתיחות לראיה שונה של המציאות, שאני לא צריך להתנהג כ"צודק" כל העת שעליי לגלות סובלנות גם לדרך שנראית לי שגויה ושעליי להבין מה עומד מאחוריה, וודאי אם מדובר בדרכו ובהחלטותיו של המנכ"ל. סייעת לי לראות איך נראיתי בעיניו ומה ההשלכות של התנהגותי לארגון כולו...".

גם ראובן חש תחושות דומות :

"טוב שהיית כאן כדי לעזור לי להבין את ברק. להבהיר לי שכוונתו טהורה, שהוא בטוח בצדקת דרכו ולכן חותר להוציאה לפועל. עזרת לי להבין שהאופן בו התנהלתי פגע בו ובחברה ולכן גם פגע בי. אני מצליח כעת לגלות סובלנות כלפי ברק ומוכן לדיאלוג."

הסיטואציה הזו מחדדת את תפקידו של היועץ באינטראקציה שכזו:

  * לתרגם את ההתנהלות והאמירות משפה לשפה, מאדם לאדם.

  * להעניק לגיטימציה להיגיון פרטי אחר. 

  * ליצור סובלנות ופתיחות כלפי האחר ודעותיו.

  * להציב בפני כל אחד מראה שתאפשר לו לראות ולהבין את הפערים האישיים שלו.

 

תשתית שכזו, הנוצרת בסיועו של אדם שלישי=היועץ, המתווך ביניהם, מביאה לכך שהצדדים מוותרים על ה"מלחמה" ויוצרים סביבת עבודה נעימה יותר, המאפשרת התנהלות תקינה, יעילה ומפרה.