אחת הדילמות המטרידות מנהלים בכל רמות הניהול היא כיצד לנהוג כאשר עובד מבצע עבירת משמעת? מנהלים אלו תוהים מה לעשות כאשר עובדים פועלים שלא בהתאם לנהלים? או כשהם מתעלמים מהוראות בטיחות והנחיות ארגוניות אחרות?
כשרוצים להטיל משמעת, הכלי המקובל ביותר הוא הענשה. אולם, במציאות מתברר לא פעם כי כאשר המנהל בוחר להפעיל כלפי העובד את סמכות ההענשה הדבר מוביל לתוצאה הפוכה. במקום לשפר את התנהגות העובד, מגלה המנהל כי הוא מתקשה לגייס את העובדים לפעול בהתאם לנהלי הארגון.
שוטר בלי אקדח
בארגונים גדולים, מנהל, שרוצה להטיל משמעת, הופך עצמו למעשה לשוטר האחראי על אכיפת הכללים. אולם, בעולם הארגוני קשה מאד להיות שוטר ובפועל לא עומדים גם לרשות המנהל כלי אכיפה מספיקים. נכון, שבמקרה הגרוע ביותר אפשר לפטר עובד, אולם בסופו של דבר פיטורים פוגעים גם בחברה. מצד שני, כאשר הכללים לא נאכפים בקפדנות, המשמעת מתרופפת והדבר פוגע בפעילות השוטפת.
 |
| מקור: המוסד לבטיחות וגהות |
דמוקרטיה בארגון
מתברר, כי בעולם שבו הערכים הדמוקרטים חודרים גם לתרבות הארגונית ההענשה המסורתית איננה אפקטיבית עוד ויש צורך בפיתוח כלים דמוקרטיים כמו גיוס ושכנוע כדי לבסס תרבות ארגונית.
הערכים הדמוקרטים מחלחלים בהדרגה לכל שכבות האוכלוסייה ואפילו התא המשפחתי עובר שינוי. הדבר מוצא את ביטויו בשאלות המטרידות הורים רבים בנושא ההתמודדות עם בעיות משמעת. באווירה שכזאת, מטרת מרבית ההורים איננה לגרום לילד לעשות שיעורי בית באמצעות הענשה אלא להביא למצב שבו הילד לומד לקחת אחריות. גם בארגון המטרה דומה ובסופו של דבר אנו שואפים להגיע למצב, שבו ניתן להרגיל את העובדים לפעול בהתאם להנחיות מתוך תחושת אחריות והזדהות עם ערכי הארגון.
ללמוד מהעובד
מדובר בתהליך לא פשוט, אבל עם עושים זאת נכון מגיעים לתוצאות מפתיעות. אחד הכלים המומלצים במסגרת הגישה הפרו-אקטיבית הוא עידוד המנהלים להסתובב בשטח ולשוחח עם העובדים. כך למשל, נבקש מהמנהלים במפעלי תעשייה לרדת לרצפת הייצור ולשוחח עם העובדים אודות הפעילות שהם מבצעים ולבקשם לזהות תרחישים אפשריים לתאונות ותקלות. המטרה היא לעודד את העובד ולהביא אותו לחשוב על דרכים שיאפשרו לו לבצע את המשימה בצורה בטוחה ונכונה יותר ולזהות נקודות תורפה אפשריות.
כדי להצליח במשימה נדרשים המנהלים לאמץ גישה פתוחה כלפי העובדים. מתברר, שמנהלים מתלוננים לא פעם על תחושות תסכול. לדבריהם, לאחר תקופה מסוימת, העובדים מצפים מראש לשאלות ועונים את התשובה, שאותה לדעתם מצפים המנהלים לשמוע.
עיון מדוקדק יותר, מגלה בדרך כלל, כי הסיבה לחוסר שיתוף הפעולה של העובדים נובעת מתחושה שהמנהלים פונים אליהם מעמדה ביקורתית ומתנשאת. במקום לבוא אל העובד ממקום שבו אנו מבקשים ללמוד ממנו ומהניסיון שצבר, מגיעים המנהלים מנקודה שבה הם מבקשים לבחון את התנהגותו.
כך לדוגמא, אם המנהל שואל את העובד איזה כשלים הוא מזהה בעבודתו והעובד אומר שהוא לא מזהה שום כשל שכזה, למרות שהוא עובד ללא משקפי מגן, בדרך כלל, יצביע המנהל על הכשל וישאל את העובד מדוע הוא לא חובש משקפיים? במקרה כזה, נכנס העובד למגננה ובמקום לקבל עובד עם "ראש גדול" נקבל את ההיפך הגמור.
מחנך ולא שוטר
כל מנכ"ל המחליט להטמיע תרבות ארגונית צריך להבין שבכדי להצליח בתהליך, עליו לחבוש את כובע המחנך ולהניח בצד את כובע השוטר, ולייצר מחויבות לכללי הארגון. כאשר מחויבות שכזו נוצרת, אם ישנם עובדים המסרבים לקבל את ערכי הארגון יהיה עליהם לעזוב. לא מדובר בהענשה או בהוקעה ציבורית, אבל עובד שלא מאמין בערכי הארגון, לא יכול להיות חלק ממנו. הניסיון מלמד, אם זאת, כי בדרך כלל אין צורך בהגעה למצבי קיצון שכאלה.
המנהל המחנך צריך בראש ובראשונה לפתח יכולת לפתח דיאלוג עם העובדים על כל נושא. הדבר מצריך נכונות של המנהל להתמודד מול טיעונים נגדיים ולא לפעול בתוקפנות כלפי אלו המערערים על החלטותיו. מנהל שישכיל לדבוק בדרך זו, על אף כל הקשיים שבדרך, יגלה כי בסופו של דבר הוא עומד בראש כוח של אנשים מסורים וחדורי מוטיבציה המוכנים לקבל עליהם את ערכי הארגון ולפעול להטמעתם. למותר לציין, כי ארגון שכזה, בדרך כלל, ייהנה גם מיחסי עבודה משופרים וגידול בנפח הפעילות העסקית.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה