לחשוב כמו סטיב ג'ובס ולבנות את האסטרטגיה סביב הלקוח

מנהלים רבים הנדרים לגבש את האסטרטגיה העסקית של הארגון שבראשו הם עומדים נוטים לקבוע כיעד העיקרי של התוכנית את הגידול במחזור המכירות או ברווחים. אולם, מנהלים אלו כלל אינם מודעים לכך שקביעת יעדים שכאלה מביאה למעשה להקטנת הסיכוי להשגתם.

אף לקוח לא רוכש מוצרים של חברה מסוימת כי ברצונו לסייע לה לשפר את שיעורי המכירות והרווחיות. מנהל, שחושב לכן רק על יעדים אלו, זונח למעשה את הדבר שיסייע לו להתחבר ללקוח ובעקבות כך להביא לשיפור בפעילות העסקית.

ברור, שעסק שאיננו רווחי לא יכול להתקיים לאורך זמן, אולם הרווחיות לא יכולה להיות מטרה בפני עצמה. מנהל שמפנים את העובדה שהארגון שלו קיים בכדי לשרת את לקוחותיו עושה את הצעד הראשון בכיוון הנכון.

ברגע שברור כי הלקוח עומד במרכז אפשר לקבוע יעדים שיאפשרו לקבוע קווים מנחים לגיבוש אסטרטגיה עסקית. באמצעות ההתמקדות בצרכי הלקוח ניתן לספק שירות טוב יותר ולהתאים את המוצרים לדרישות של צרכן הקצה. דוגמא טובה ניתן לראות בדרך שבה פעל סטיב ג'ובס כדי להפוך את אפל לענקית הטכנולוגיה המובילה בעולם.

סטיב ג'ובס

ג'ובס גיבש אסטרטגיה עסקית המתמקדת בפיתוח מוצר המקדש את נוחות השימוש ופעל בהתאם במשך שנים. התוצאות לא הגיעו מיד, אבל בסופו של דבר פרצה אפל קדימה והפכה לחברה המובילה בתחומה וגם הרווחים הגיעו בעקבות כך.

הצעד הראשון לכן בגיבוש אסטרטגיה עסקית הוא רתימת הארגון על כל זרועותיו (מהנדסים, פיתוח עסקי, שיווק, מכירות וכ"ו) לפעולה בהתאם לצרכי הלקוח. הצעד הבא הוא חיבור המנהלים, המגיעים מדיסציפלינות שונות, לחזון המשותף. חיבור שכזה חייב לייצר מודעות, מחויבות ובעיקר התלהבות ואסור שיהיה בעל אופי טכני.

הניסיון מלמד, שלעיתים קרובות, מנהלים מגלים חוסר סבלנות לתהליך של הפכת רוח חיים באסטרטגיה. מנהלים כאלה נוטים להשתמש בסמכות שלהם בכדי לכפות על העובדים לבצע את הנחיותיהם. מתברר, כי ככל שהמנהל חזק ודומיננטי יותר התהליך אפקטיבי פחות כי העובדים עושים רק את המינימום הנדרש. כדי להצליח צריך אמונה כמעט דתית בכדי לגייס את אמונם של כל המנהלים המובילים בחברה בתהליך.

השלב השלישי הוא מעבר לעבודת צוות. בארגונים רבים ישנה תחרות גלויה בין המנהלים השונים. לכל אחד מהמנהלים כי אינטרס להתקדם, להתבלט ולהראות שהוא טוב מאחרים. אולם, הדבר עשוי לעמוד בניגוד עניינים מול האינטרס של הארגון. בסביבת עבודה תחרותית ולא מפרגנת נוצר רפיון ידיים ושיתוק שלא מעודד עשייה.

בשלב הזה נדרש המנהל להפוך חבורה של מנהלים סוליסטים לנבחרת המאמינה בכל מאודה ביעד המשותף תוך ויתלו על האינטרס האישי למען האינטרס הכללי.

בשלב הרביעי נדרש הארגון לגבש שגרות ניהול שתבטיח שההישגים ישמרו. הדבר כולל, מפגשים על בסיס קבוע המחדדים את הכיוון האסטרטגי ומדגישים אותו, דיונים העוסקים במידע חדש המתקבל מהשוק ובניתוח פערים בין המקום שאליו הינו רוצים להגיע למקום שבו אנו נמצאים בפועל.

בשלב זה יש צורך להימנע מלחפש אשמים ובמקום זאת להתמקד בזיהוי השגיאות שעשינו ונקודות התורפה שלא זיהינו או שלא זיהינו נכון. המטרה היא לזהות את הפערים האישיים שגרמו לביצוע שגיאות בעבר והפקת לקחים כדי לשפר את יעילות הפעולה בעתיד.

כחלק משגרת הניהול מוקצה זמן בלו"ז של כל אחד מהעובדים והמנהלים לפעילויות בתחום, שעליהם הוא צריך לספק תפוקות אותן ניתן לנהל. כך למשל, מנהל בדרג בכיר, מחויב לקיים אחת לחודש מפגש למנהלי המחלקות בכדי לדון בפערים שנתגלו במהלך החודש בין היעדים לביצועים. קיום שגרה שכזו מאפשר לארגון לשמור על הצפון ולמנוע גלישה איטית לכיוונים לא רצויים.

לא כל מנהל ניחן ביכולות החיזוי של סטיב ג'ובס, אולם כל מנהיג מסוגל להוביל את אנשיו ליעדים חדשים.

---

מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-5 בדצמבר 2011 בפורטל השיווק של ישראל, Allmarketing.

כיצד הופכים אוסף של מנהלים טובים לקבוצה מנצחת?

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר?

אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות נראה כי גבר זרם התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר מצא את ביטויו גם בתוצאות הכספיות.

כאשר בחנו את הנושא מקרוב, התברר כי כל אחד מהמנהלים הוא בעל יכולות, עבר מקצועי מוכח ואינטליגנציה גבוהה. אולם, כאשר בוחנים את כל שדרת הניהול, מתברר כי לא תמיד הם מעדיפים את האינטרס של הצוות, ופועלים כסוליסטים.

כדי לפתור את הבעיה החלטנו להתחיל תהליך קבוצתי שבמרכזו גיבוש קוד התנהגות חדש. הנהלת החברה נכנסה לתהליך, שבמהלכו אמורים המנהלים להתמודד עם שורה של דילמות שיהוו את הבסיס לבניית קוד התנהגות מסוכם.

כך למשל, נדרשו המנהלים לסוגיה של שמירת סודיות. מאחר ומדובר בחברה בעלת אופי קיבוצי מידע רב זרם מהחברה לחברי קיבוץ אחרים. בעקבות התהליך נדרשו המנהלים להחליט איזה מידע חיוני לחברה ואסור בשום פנים להעבירו לגורמים חיצוניים.

במקביל, טופל כל הנושא של היחס לשגיאה והכבוד לשוגה כחלק מהגישה הפרואקטיבית. כאשר אחד המנהלים שגה והאחרים לעגו לו או השפילו אותו היה לכל המנהלים אינטרס להעלים את השגיאות ולא ללמוד מהם. בנושא זה, הודגש נושא הסובלנות והכבוד כלפי האחר.

בנוסף ביצענו תהליך של חשיפה של חוזקות וחולשות של כל אחד מחברי ההנהלה. המטרה היא לזהות איזה מנהל חזק באיזה תחומים ולאפשר לאחרים לחפות על החולשות שלו. כאשר כולם סוליסטים, כל אחד מדגיש את החוזקות שלו ומסתיר את החולשות. העיקרון כאן הוא, ששיתוף פעולה עדיף על תחרות. ברגע שיש תחרות בין המנהלים מי יותר חשוב ולמי יש מוטת שליטה יותר רחבה, הדבר מכרסם בפעילות הארגון וגורם לאנשים לפעול בתחומים שבהם הם לא מוכשרים.

התהליך מורכב ממספר שלבים. בשלב הראשון, המנהלים מדברים על המצוקות שלהם כחברי צוות הנהלה, על מה חסר להם וחושפים את הצרכים המקצועיים ואת התסכולים. מתברר, שהתסכול המשותף לכולם הוא התחושה שהם נפגעים מהעדר עבודות צוות.

בשלב השני, מתרגמים את הדברים שעלו לקוד התנהגות, עליו מנסים להשיג הסכמה עקרונית. לאחרי מכן מתחילים בסדרה של מפגשים, שבהם מעלים המנהלים אירועים כגון מצוקות לקוח, תקלות שלא נפתרו, דילמות ועימותים עם חברי ההנהלה אחרים. ניתוח כל אירוע מאפשר להבין אלו כללים לא נשמרו וכיצד ניתן למנוע אירוע דומה בעתיד.

אחד האתגרים המרכזיים בפעילות שכזו היא הטיפול באגו. כאשר האגו מעורב, שיקול הדעת משתנה. אולם, ברגע שמנהלים מוכנים לוותר על אגו ולהקריב למען אינטרס כללי יותר מתחיל כיוון חיובי שבו ניתן להתחיל ליישם את הקוד.

מדובר בתהליך ארוך ואיטי, המתפרש על פני סדרה ארוכה של מפגשים מונחים. כל מפגש שכזה מחזק את התהליך והופך את המנהלים לכאלו שמוכנים לאמץ קוד התנהגות ומאמינים שהוא יכול לסייע לפתרון המצוקות המקצועיות שלהם.

בתהליך שכזה, אם הוא מנוהל נכון, התוצאה הסופית היא שכל אחד מהמנהלים מפנים שתמורת הקרבת האינטרס האישי ניתן לקבל אפקטיביות גדולה יותר של הקבוצה ומעבר לסביבת עבודה נעימה יותר, המתבטאת בסופו של דבר בביצועים עסקיים טובים בהרבה.

מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-15 בנובמבר 2011 באתר מנהיגים ברשת.

ניהול קריירה: לפני שמחליטים על שינוי קריירה כדאי לזהות את חלומכם

עובדים רבים חשים תסכול ותחושת החמצה וחוסר סיפוק עצמי במקום עבודתם. רבים מהם חוששים לעזוב את מקום העבודה הבטוח וממשיכים לסבול בתחושה שאין להם אלטרנטיבה אמיתית.

אולם, מתברר שעבור חלק גדול מאותם עובדים לא מדובר בגזירה משמים והם יכולים לבצע שינוי אם רק ישכילו להגשים את חלומם ועוד לפני כן לחלום את החלום הנכון.

קחו לדוגמא את שושנה, אישה בשנות החמישים לחייה, העובדת כשכירה בחברת טלמרקטינג, שהגיע אלי לאחרונה כשחיפשה מקור הכנסה נוסף. בפגישתנו הראשונה סיפרה לי שושנה כי ברצונה לפתוח עסק צדדי כמאפרת והיא זקוקה לליווי בהכנת התוכנית העסקית.

בתשובה לשאלה מדוע בחרה בתחום האיפור, אמרה שושנה כי היא מאד אוהבת איפור ואף עברה קורס מקצועי, אולם אין לה שום רעיון כיצד להפוך זאת לעסק מכניס.

בחיפוש משותף אחרי מודל עסקי שיתאים לה, דחתה שושנה בזה אחר זה את כל ההצעות שהצעתי לה מסיבות שונות ומשונות. ניצלתי את ההזדמנות לפתוח את חלון החלומות ולשאול את שושנה מה הייתה רוצה לעשות אם לא היו לה שום מגבלות? התשובה המפתיעה הייתה שהיא חולמת לעסוק במכירות וכי תהליך המכירה גורם לה סיפוק והנאה.

השאלה הזאת, שפתחה את החלון לחלום, זיקקה את התובנה, שלמעשה עבור שושנה העיסוק באיפור הוא לא חלום אלא רק אמצעי וכי החלום האמיתי שלה הוא למכור.

לאחר שזיהינו את החלום האמיתי של שושנה פרשתי בפניה שורה של אפשריות לתפקידים בתחום המכירה והיא בחרה ללכת לכיוון של תיווך נדל"ן. הכרתי לה מתווך שחיפש עובדים והיא פנתה לקורס תיווך. בהחלט יתכן, שבמהלך הדרך יתברר לשושנה כי תיווך הוא לא העיסוק עליו חלמה וכי עליה לחפש אפיק אחר בתחום המכירות, אבל לפחות היא יודעת מה הכיוון.

המסקנה העולה מכאן היא שלא תמיד החלום אותו אנו חולמים הוא החלום האמיתי ולא תמיד מגיעים לחלום האמיתי בניסיון הראשון. אבל, כשמגיעים לחלום האמיתי התמורה מגיעה בדמות אנרגיה עצומה להגשים אותו ולהוציא אותו לפועל ומגדילה את סיכויי ההצלחה.

בתהליך האימון האישי זיהוי החלום הוא רק השלב הראשון. מכאן מתחיל תהליך של ליווי בניית העסק והעיסוק בשאלות באיזה כיוון לבחור? כיצד נמתג את העסק? אלו כלים נדרשים? איך מתמודדים עם האדמיניסטרציה? כיצד מנהלים עסק עצמאי? ועוד.

הבסיס לזיהוי החלום הוא פסיכולוגי יותר מעסקי. כאשר אדם מזהה את חלומו הוא יצליח בקלות יחסית לגייס את האנרגיה הנדרשת בכדי להתגבר על הקשיים. לעיתים, כשחלום עסקי בעל סיכויי הצלחה קטנים מצליח בכל זאת, הדבר קורה בגלל שהחלום נתפר היטב למידותיו של היזם.

נדיר מאד שתהליך זיהוי החלום נגמר בפגישה אחת ובמהלך התהליך, תוך שהחלום הופך למציאות, נולדים חלומות חדשים. אחד מתפקידנו כמאמנים עסקיים הוא לעודד את היזמים להמשיך ולפתח חלומות נוספים.

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול, למי זה מתאים?

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול הוכיחה את יעילותה בשיפור רמת הניהול של מנהלים בכירים בארגונים רבים והביאה בעקבות זאת לשיפור יחסי העבודה, עלייה בתפוקה ובפריון, ירידה במספר תאונות העבודה וחיזוק היכולות העסקיות והתפעוליות של הארגון.

הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.

ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.

הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.

בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון.  הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.

מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.

הגישה הפרו-אקטיבית – מניעה במקום הענשה

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים.

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע.

הגישה הפרו-אקטיבית מנסה לגלות את המניע לתקלה בכדי למנוע את האירוע הבא. לכן, נעשה שימוש בגישה בכדי להפיק לקחים מאירועים שהתרחשו ולא להעניש את האשם בתקלה.

כדי להמחיש את הדברים, נביא דוגמא של עובד שנהג ברכב החברה וגרם לתאונה בה נגרם נזק לצד שלישי. בדרך כלל, במקרים כאלה, העובד מזומן לחקירה אצל המנהל שמטרתה להוכיח את אשמתו ולהענישו. העובד מצידו מתכונן מראש ומתייעץ עם חבריו כיצד להציג את הנושא בצורה שתאפשר לו לצלוח את החקירה בצורה הטובה ביותר. העצות הללו יתמקדו בדרך הטבע בטשטוש העובדות ובמתן פרשנות שתקטין את יכולת הענישה. התהליך כולו מוכוון להוכחת אשמה בכדי שניתן יהיה לקבוע את העונש המתאים.

הליך משפיל זה, כולל אלמנטים של הפחדה כלפי העובד וחבריו לעבודה (הענשה למען יראו וייראו). במצב כזה, האינטרס של העובד ששגה הוא להסתיר מידע ושל המעסיק להעניש ולהפחיד.

בגישה הפרו-אקטיבית, לעומת זאת, כללי המשחק שונים לחלוטין. מטרת השוגה (העובד) איננה לחפות על כשלונו אלא ללמוד אילו שגיאות נעשו ומהם הפערים האישיים אצלו, שהולידו את התוצאה הסופית.

מטרת המעסיק גם היא שונה ואיננה מתמקדת ברצון ללמוד אילו טעויות ביצע העובד. המטרה היא ללמוד אלו שגיאות היה הוא עצמו עושה בסיטואציה דומה ולאתר את הפערים האישיים אצלו עצמו. בנוסף, מעוניין המנהל להבין את הפערים האישיים של העובד ולשאול עצמו איך ניתן לעזור לו לגשר על הפערים.

כך לדוגמא, אם מדובר בתאונה, ננסה לעזור לעובד לסגל הרגלים חדשים כמו שמירת מרחק, הורדת מהירות הנסיעה ולקיחת מקדמי ביטחון גדולים יותר. כל זאת, באווירה פתוחה ומכבדת ללא כעס, האשמה, הפחדה והשפלה.

בתהליך שכזה, גם השוגה מוכן לשתף פעולה ובמקום להסתיר הוא יציף כמה שיותר מידע על התאונה בכדי ליצור הזדהות ולסייע לו בזיהוי הפערים האישיים. תהליך זה מייצר פתיחות, בגרות  ומקדם אנשים לסטנדרטים חדשים של התנהגות. הניסיון מלמד, שהטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגונים מייצרת נורמות וכללי תרבות ארגונית חדשים, המשפיעים לטובה גם על כל מרכיבי הארגון ומביאים בסופו של דבר לשיפור האווירה ולשיפור הביצועיים העסקיים.