הגישה הפרו-אקטיבית לניהול הוכיחה את יעילותה בשיפור רמת הניהול של מנהלים בכירים בארגונים רבים והביאה בעקבות זאת לשיפור יחסי העבודה, עלייה בתפוקה ובפריון, ירידה במספר תאונות העבודה וחיזוק היכולות העסקיות והתפעוליות של הארגון.
הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.
ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.
הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.
בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון. הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.
מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.
הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.
ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.
הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.
בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון. הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.
מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.
הגישה הפרואקטיבית לניהול עסק, כפי שמתוארת כאן, נשמעת מעט מופשטת ולא ברורה. הרי כל מנהל רוצה להטמיע ערכים ונורמות עבודה בחברתו. אין ספק שכאשר כל אדם משכיל ובעל ניסיון מחפש עבודה הוא ירצה לדעת שהוא מגיע למקום בו המעסיק מתייחס אליו כאל עובד מוערך וחשוב לעסק ולא כסתם עוד בורג במערכת, אך אם מעסיק הדוגל בגישה הפרואקטיבית מאמין שאלו לאו דווקא הערכים שיש לקדם בעסק?
השבמחק