המפתח למניעת הקטל באתרי הבנייה: מודעות ולא אכיפה

נתונים שחשף בשבוע שעבר מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית במשרד התמ"ת מגלה כי בשנת 2011 נרשם הנתון הגבוה ביותר מזה כעשור של הרוגים (64) בתאונות עבודה קטלניות בישראל.

העלייה במספר ההרוגים, מיוחסת לענף הבנייה, שהייה אחראי לכ-60 אחוז מסך ההרוגים בתאונות עבודה, בעוד שבכל יתר הענפים נשמרה בשנת 2011 אותה המגמה כבשנים הקודמות. מעיון בנתונים עולה, כי 22 מבין 38 עובדי הבנייה שנהרגו קפחו את חייהם בנפילה מגובה רב.

מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית ציין, כי במאמץ לבלום את המגמה הוחלט על ביצוע קמפיין פרסום והסברה , שפנה לקבלנים ומנהלי עבודה (לאבא שלי יש סולם) בהשקעה של 6 מיליון שקל וביצוע מבצעי אכיפה ממוקדים באתרי בנייה.

אין ספק כי מדובר בנתונים מחרידים המגלים רק חלק קטן מתמונה קשה בהרבה. הדוח לא מציין את מספר התאונות שהסתיימו בפציעה קשה, את מספר העובדים שאבדו את כושר העבודה ומספר המשפחות שנפגעו כתוצאה מפגיעות באתרי בנייה.

אין ספק, כי להסברה ולאכיפה נודעת חשיבות גדולה, אולם אין בהם די בכדי לפתור את הבעיה. המפתח להתמודדות עם התופעה טמון בשכנוע העובדים לקיים את נהלי הבטיחות מתוך הבנה שמדובר בטובתם האישית. כדי להדגים במה מדובר נבחן את הצורה שבה כל אחד מאיתנו מציית לחוקים ונהלים. הסוג הראשון של הנהלים הוא נהלים שאנו מבצעים כי אנו מאמינים בהם בכל מאודנו גם אם הם לא כתובים בחוק. לדוגמא, מרבית היהודים בוחרים למול את בניהם, בגלל המחויבות לזהות היהודית הקולקטיבית, גם אם הם לא מקפידים על קיום מצוות.

לעומת זאת, רוב מוחלט של הנהגים במדינת ישראל, לא מקפיד על נהיגה במהירות המותרת ומרשה לעצמו לחרוג מפעם לפעם מהחוק המחייב נסיעה בפחות מ-50 קמ"ש בשטח עירוני או 100 קמ"ש בכביש בין עירוני. הסיבה לאי ההקפדה על החוק, לא נובעת מאופי עברייני אלא מכך שנהגים לא מאמינים בתועלת שבתקנה.

אם נאמץ את הדוגמא בענף הבנייה, ניתן לראות כי בענף יש תקנות ברורות לעבודה בגובה, שנועדו להבטיח שמירה על חיי העובד. עבודה מעל גובה של שני מטר מחייבת שימוש ברתמה ועבודה על גבי פיגום מחייבת פיגום מאושר עם מעקה.

כל מי שבילה זמן רב באתרי בנייה מכיר את המאבקים האינסופיים של מנהלי פרויקטים וקבלנים עם העובדים על כך, שלפחות תהיה נראות של הקפדה על שימוש באמצעי מגן כמו חבישת קסדות ונעילת נעלי בטיחות. אולם, כשמגיעים לעבודה בגובה, מתברר לא פעם כי כמות העובדים שמקפידים על כללי הבטיחות דומה לכמות הנהגים המקפידים שלא לעבור את המהירות המותרת. בפועל, רוב העובדים לא נוהגים לפי הנוהל ורוב אלו שמצייתים לנוהל עושים זאת בגלל כדי לא להיענש על ידי ממונה בטיחות שמנסה לאכוף את התקנות.

אם עובד מקפיד על כללי בטיחות רק מחשש הענשה, ברגע שמנהל העבודה יפנה אליו את גבו הוא יחזור לסורו. האתגר לכן הוא לא רק באכיפה של נהלים אלא בטיפול במחויבות של העובדים והמנהלים לשמירה על נהלים מתוך הבנה שמדובר בכללים מצילי חיים.

מתברר, כי כאשר מצליחים ליצור מודעות לנקודות התורפה אצל העובדים, ומחויבות הקפדה על הכללים, העובדים מספרים, לא פעם, שגם בבית הם מקפידים לחבוש משקפי מגן וקסדה בעת ביצוע עבודות בינוי, מאמינים מתוך אמונה שכך ישמרו על חייהם.

לא מדובר רק בדיון תיאורטי. הניסיון מלמד שהשיטה עובדת בפועל. כך למשל בפעילות להקמת מפעל FAB 3 של אינטל בקרית גת בשנים 1988-1989, למרות שמדובר היה באתר עם אלף עובדים ובפעילות כוללת של כ-3 מיליון שעות עבודה, ההקמה בוצעה עם אפס הרוגים ומעט מאד פצועים, נמוך בהרבה מהסטנדרטים שקבע משרד העבודה האמריקני.

לשם השוואה, באותה התקופה בפרויקט בסדר דומה של שעות עבודה וסיכונים, שהתנהל במקביל בנמל אשדוד, נרשמו שני הרוגים, תשעה פצועים קשה ומספר גבוה בהרבה של פציעות נוספות.

ניתן אם כן לסכם, כי המפתח להפסקת הקטל באתרי הבנייה הוא בשיפור מודעות העובדים להתנהגות נכונה והקפדה על כללי הבטיחות, ולא רק בהגברת האכיפה. שיפור זה ניתן להשיג רק אם נשכיל לשכנע את העובדים בחשיבות הציות לכללים להגנת חייהם ולא באמצעות הענשה וכפייה. הגישה הפרו-אקטיבית לבטיחות מתווה דרך ומכשירה מנהלים להתמודד עם אתגר זה.

　

גלגל התנופה

מהו גלגל התנופה הפרו-אקטיבי וכיצד הוא משפיע על התרבות הארגונית?

גלגל התנופה הפרו-אקטיבי הוא סט כלים, המיועד לסייע למנכ"ל לייצר סדר יום, שסביבו הוא יוכל להטמיע את התרבות הארגונית הרצויה.

ראשית על המנכ"ל להגיע להחלטה לאן הוא רוצה לקחת את הארגון ואלו סטנדרטים ניהולים של ערכים ברצונו להטמיע. הוא חייב לבחור ביתרון היחסי אותו הוא רוצה להעניק לארגון שלו על פני המתחרים ולהחליט כיצד לבדל את הארגון מארגונים אחרים. כך למשל על המנכ"ל להחליט האם אם הוא רוצה לשמר את הארגון שלו כארגון ממוקד לקוח? או האם ברצונו למתג את הארגון ככזה שלא מתפשר על נושא איכות? או אולי לקבל החלטה על הורדת רמת התאונות לאפס? כדי להצליח להטמיע את החזון, נדרש שכל אחד מהעובדים בארגון יקבל עליו לפעול בהתאם.

סדר יום ארגוני
כדי לעשות זאת יש צורך לקבוע סדר יום ארגוני שיאפשר לאמן את העובדים בארגון. כך לדוגמא בצבא, באמצעות סדר יום ארגוני מצליחים להפוך את הטירון לחייל המבצע פעולות שהוא לא מורגל להם. בסיום הטירונות החייל ידע להפעיל נכון את הנשק, יתלהב לבצע משימות מסובכות העלולות לפגוע בבריאותו ואפילו לסכן את חייו. חייל כזה, מגיע לצבא מבית חם ומתיכון מפנק, ולא ינק מילדות את ערכי הצבא. הצבא פשוט מכניס את החייל מהרגע הראשון לסדר יום, שעל ציר זמן, הופך את הטירון ללוחם מיומן ומחויב, המסוגל לפעול כחלק מצוות וממחלקה.

השליטה בסדר היום של העובדים, הוא המשאב העיקרי שיש למנכ"ל. בסדר היום הזה, כל עובד נדרש לבצע פעולות מקצועיות בהתאם למומחיותו, לייצר, לספק חומרים, לשווק, למכור, לפתח וכ"ו. באופן טבעי, מרבית הארגונים לא מטפלים בצד של המחויבות והמיומנות. מעט מאד ארגונים מלמדים לנהל ועוד פחות מהם מטפלים במחויבות של העובדים ובצד הרגשי, המשפר את היכולת של העובדים להיות חלק מתרבות ארגונית, שתבטא את הארגון ותשיג את היעדים שהמנכל הגדיר.

כך לדוגמא, אם הגיע עובד חדש למפעל. אחרי שהוא עבר את סדרת הראיונות וקיבל את כל ההנחיות האדמיניסטרטיביות, הכלי הפרו-אקטיבי הראשון שהוא יפגוש תהיה אוריינטציה לבטיחות. מדובר במערכת של הכשרות, האורכת כמה שעות או ימים, שבמסגרתה העובד עובר הדרכה משולבת בדיונים על מערכת הסיכונים, נקודות התורפה והסטנדרטים המצופים ממנו להתנהגות בטיחותית.

עוד לפני שהעובד יכנס לפעילות ולפני שיפגוש את המסועים, שמהם עלולות לפול אבנים או את המדרגות שעליהן ניתן להחליק, הוא ישתתף בדיון בטיחות, יראה שקפים ויספוג את הכללים והציפיות של הממונים עליו לגבי הבטיחות והכרת הסביבה של הארגון.

כאשר העובד מגיע לעבודה, עוד לפני תחילת יום העבודה הוא ישתתף במפגש בוקר של המשרד, קו הייצור או עובדי המכירות. במהלך המפגש, המנהל הישיר יפנה אליו ולחבריו לעבודה וישאל אותם מה קרה אתמול בתחום הבטיחות ואלו תרחישים מצפים במהלך היום העלולים להתפתח לתאונה? לאחר מכן, העובד ימלא טופס שבו יתאר בתמצית מה המשימה המוטלת עליו? אלו תרחישים לתאונה יכולים להתרחש במשך המשימה? ומהי הדרך הנכונה לפעול מול נקודות התורפה כדי של תתפתח תאונה?

זיהוי נקודות תורפה

המנהלים בארגון שכזה, ישוחחו פעם ביום עם עובד בשטח על נקודות תורפה בסביבת העבודה. בשיחה הזאת לומד המנהל לקיים דיאלוג. במקום לפגוש מנהל שמבקר אותו, פוגש העובד מנהל שלומד יחד אתו את נקודות התורפה. השיחה צריכה להיות חוויה עבור העובד והמנהל צריך ללמוד לתת כבוד לעובד.

בכל מקום שעובדים יש גם אירועים של תאונה או כמעט תאונה, תקלה ושיבוש במערכת העבודה הרגילה. בכל מקרה שכזה יש צורך לקיים ניתוח אירוע. המנהל יבצע למידה ולא יחפש את האשם בתקלה או בתאונה. הוא ישאל שאלות כגון: מה קרה? מה עלול היה לקרות במערכת העובדות שהתרחשה? אלו תרחישים עלולים היו להתפתח? מה עשו האנשים המעורבים? בארגון פתוח, ששאלות כאלו אינן מובילות להענשה אלא ללמידה, העובדים כמעט מתחרים על הזכות להציף את השגיאות שלהם, כדי לזכות בהכרה של מנהל, שמעריך את יושרתם ולומד ועוזר לכולם ללמוד.

את ניתוח האירוע צריך לעשות באווירה שוויונית לא שיפוטית, שבה מנהלים לומדים לכבד עובדים ששגו. בסוף התהליך מפיקים לקחים. כל אחד מציג את הלקחים שלו מול גורמי השורש שהוא זיהה אצל עצמו. אם מנהל הצליח פעם בשבוע לעשות ניתוח אירוע מצטברים בארגון הרבה ניתוחי אירוע שהם מוקדי ידע שאותם ניתן לחלק עם אנשים אחרים בארגון.

פעם בשבוע יקיים מנהל מחלקה מפגש פרו-אקטיבי לעובדי המחלקה, שבו יציגו האנשים שהשתתפו בניתוחי האירוע ויקיימו דיון בניתוח אירוע אחד או שניים כדי לחלק את הידע שנצבר ואת התובנות והלקחים שהופקו עם יתר עובדי המחלקה.

את כל זה אפשר להמשיל לגלגל תנופה הנמצא על מכונה גדולה. תפקיד הגלגל הוא לייצר תנועה רציפה של מנוע. התכונה העיקרית של גלגל התנופה היא, שצריך הרבה אנרגיה כדי להניע אותו ומעט תנועה כדי לשמר אותו. כך גם, בפעם ראשונה שמנסים לשכנע עובד או מנהל לקיים ניתוח אירוע מדובר במשימה לא קלה. הנעת גלגל תנופה פרו-אקטיבי היא תהליך קשה ותובעני, שנועדה להטמיע את סט הכלים בסדר היום, שמטרתו לייצר תרבות ולהגשים אותה.