איך לנהל עובד- מיקרו-מנג'מנט או "שגר ושכח"?

דני, מנכ"ל החברה, יצא מן הישיבה ונכנס למשרדו. הוא הרצין מבטו כשבראשו מנקרת מחשבה מטרידה: "חלף שבוע מאז נתתי לרוני את המשימה. הוא לא מעדכן אותי ואין לי מושג אם ואיך זה מתקדם. לא יודע אם להתחיל לבדוק איתו כל יום מה קורה או לסמוך עליו ולשחרר".

מהן האפשרויות העומדות בפני מנהל הרוצה לעקוב אחרי ביצוע משימה?

אפשרות אחת הינה מיקרו-מנג'מנט:

המנהל בודק באופן תדיר מה קורה ואיך מתקדמת המשימה. התנהלות כזו אמנם מאפשרת למנהל לדעת בכל רגע נתון כיצד מתקדם ביצוע המשימה, אך מעבירה לעובד מסר שהאחריות נותרה בידי המנהל והתחושה של העובד הינה שלא סומכים או מאמינים שיוכל לבצע את המשימה. תחושה זו אינה מעודדת אותו לחשוב רוחבית, ליזום ולקחת אחריות, המוטיבציה שלו יורדת ועמה גם ההתלהבות וחדוות העשייה.

מנוגדת להתנהלות זו הינה גישת ה"שגר ושכח":

המנהל מעביר את האחריות לביצוע המשימה לעובד, לא מתעניין וסומך ב"עיניים עצומות" על העובד שיבצע את המשימה.

מחד, אם העובד לקח על עצמו את האחריות ומבצע כראוי את המשימה, המנהל זוכה בפירות העשייה בקלות.

מאידך, אם העובד לא ביצע כראוי את המשימה, המנהל מסתכן בכך שיגלה זאת רק בסופו של התהליך, כשיהיה מאוחר מדי ומחיר הטעות יהיה גבוה.

שיתוף מידע – החלופה הפרואקטיבית לניהול משימות.

החלופה הפרואקטיבית למעקב אחר משימות עובד היא קוד התנהגות שבבסיסו מקבל העובד על עצמו את האחריות לשתף את המנהל במידע שוטף על המשימה ועל תוצאותיה לאורך כל התהליך.

חלופה זו מושתתת על קוד התנהגות שמדבר על שיתוף, על התייעצות, על בקשת עזרה. מנהל שיטמיע קוד התנהגותי שכזה, יצור זרימת מידע בארגון. זרימה זו תייצר דיאלוג מתמיד, המשמש כחומר הגלם לניהול ולקבלת החלטות. אלו נגזרות של עבודת צוות ולא קודים של סוליסט.

בעוד הסוליסט אינו משתף איש תוך כדי עשיה ומאפשר לקבל רק את התוצר הסופי, איש הצוות משתף במידע, יוזם התדיינות והופך את הסובבים לשותפים להחלטות. מלבד האווירה הנעימה הנוצרת, גוברים הסיכויים שההחלטות בדרך יהיו נכונות יותר, והתוצאות יהיו באיכות גבוהה יותר.

חלופה זו מאפשרת ניהול משימות אפקטיבי, משתף, הרותם לעשייה בלי המחיר הכבד שגובה המיקרו-מנג'מנט או ה"שגר ושכח".

הדילמה של הרשלנות המקצועית.

ד"ר אגמון נכנס נסער למשרדו וספק התיישב ספק קרס על כסאו. ידיו מוללו קצוות שיערו בעצבנות: "אני חייב להתייעץ עם עו"ד", מלמל, "שגיתי באבחון ואם המידע הזה יגיע למשפחה אני צפוי לתביעה". הוא התכוון לחייג למשרד עו"ד המתמחה בתחום הרשלנות רפואית אך לפתע  עצר: "אם אשתף את הצוות הרפואי במה שקרה נוכל ללמוד מכך אבל סביר שיתבעו אותי. מה אעשה?".

אופן ההתמודדות עם שגיאות ודילמת הרשלנות המקצועית משמשים מצע לבחון הלכה למעשה  שתי גישות סותרות: הגישה הריאקטיבית והגישה הפרואקטיבית.

הגישה הריאקטיבית מתנהלת בהתאם לחוקי המשחק המוכרים של הרשלנות המקצועית: כשחרב הענישה מונחת על צווארו, השוגה יתאמץ להסתיר שגיאתו ולכן גם לא ילמד מהפער האישי בגינו שגה.

בגישה הפרואקטיבית, לעומת זאת, טמונה ההבטחה שלא להעניש במקרה של שגיאה שכן בהתנהלות פרואקטיבית מצופה מהשוגה שיציף את השגיאה בכדי ללמוד מהו הפער האישי שהוביל לכך.

ניתן להדגים זאת באמצעות נהג שלא שמר מרחק בהתאם לחוק וניתן לומר כי נהג ברשלנות. נהג זה ניצב בפני פער אישי: הוא לוקח סיכונים בהתבססו על "לי זה לא יקרה". בחסות הגישה הריאקטיבית סביר שישכור עו"ד שימליץ לא להודות ויסייע להטיל ספק שנהג כך.

מנגד, הגישה הפרואקטיבית תעודד את הנהג להציף את השגיאה שעשה, להבין מהו הפער האישי שהוביל אותו לכך ובאמצעות למידה זו הנהג יוביל תהליך פרואקטיבי.

חשוב להדגיש כי יתכן מצב שבתהליך הלימוד מהשגיאות יתגלה גורם שורש שמשמעותו אי כשירות ואז צריך לפעול בהתאם. כך לדוגמא אם בחקירת פדופיל שתקף מגיעים למסקנה שהמשיכה המינית הינה פער אישי שמלמד שלא נכון שיהיה מורה המוקף בתלמידים צעירים, הוא אינו כשיר להיות מורה. חשוב להבהיר כי זה אינו עונש אלא תוצאה הגיונית הנובעת מהפער האישי שלו, בדיוק כמו שעיוור לא יכול לנהוג או שרופא שידיו רועדות לא יכול לנתח.

אם כן, בעוד מערכת ריאקטיבית מחפשת אשמים, מערכת פרואקטיבית מעודדת את השוגה להציף את השגיאות שעשה  ומבקשת ללמוד מהשוגים ומהשגיאות.