המפתח להצלחה בהטמעת תרבות ארגונית

הטמעת תרבות ארגונית מחייבת שימוש במתודולוגיות. אולם, השימוש במתודולוגיות טומן בחובו נקודת תורפה, המאפשר למנהלים מסוימים להציג כלפי חוץ חזות, כאילו הם מחויבים לתהליך, למרות שבפועל מדובר בכסות לחוסר שיתוף פעולה ואפילו חבלה מכוונת. 

מנהלים שכאלה יצהירו, קבל עם ועדה, שהם מגויסים לתהליכים כמו גיבוש חזון ותרבות ארגונית בלי לחוש בפועל שום תחושת מחויבות. מנהלים אלו יעשו שימוש בכלים הניהולים כעלה תאנה. הם ימלאו את כל הטפסים הנדרשים, יקיימו פגישות עבודה ויעבירו דוחות. הכל כדי לצאת ידי חובה, אבל בפועל לא יעשו שום מאמץ אמיתי להתמודד עם הפערים האישיים והארגוניים כשמטרתם היחידה היא מניעת ביקורת מלמעלה. 

ישנם כאלה, המנצלים את המתודולוגיה לצרכים זרים. כך למשל, אם מדובר בהטמעת תרבות בטיחות בארגון, מנהל מסוים יכול לנצל ניתוח אירוע, המיועד להפקת לקחים, כדי לקיים משפט שדה לעובד המעורב בתאונה. במקרה כזה, העובד יאבד את האמון בתהליך וירגיש מושפל ומרומה והארגון לא יפיק מכך כל תועלת. 

בדיקה של מספר אירועים שכאלה מלמדת, כי במקרים רבים, בנקודה זו בדיוק מתחיל הכרסום במנהיגות. יתכן שמדובר במנכ"ל, שהוא עצמו איננו מגויס לתהליך ולא מאמין בצדקת הדרך. מנכ"ל כשזה ישתמש במתודולוגיה כקרדום, בכדי להטיל מורא לכפות נהלים ולא כדי להוביל ולקחת אחריות. מצד שני, יתכן שמדובר במנכ"ל שאינו מצליח להשפיע על סדר היום הניהולי, ומנהלים הכפופים לו מצליחים לתקוע מקלות בגלגלים.

בסופו של דבר, ברור שלא ניתן לנתק את התהליכים הארגוניים מיחסי הכוחות והפוליטיקה הפנים ארגונית. האתגר, של היועץ הארגוני הוא לזהות את המרקם הפוליטי, לרתום את המנהיגים לדרך ולזהות את "האגוזים הקשים", שאותם צריך לפצח. היועץ צריך לדעת כיצד לעבוד במרקם הפוליטי, לנווט בתוכו ולהשתמש בו בכדי להוביל אנשים למקום הנכון. לעיתים קרובות, מתברר שהמנכ"ל עצמו צריך עזרה בתהליך הפוליטי הפנים ארגוני ובעזרת סיוע לעומד בראש הפירמידה ניתן להשתמש בגישה הפרו-אקטיבית בכדי להוביל את הארגון לכיוון הנכון.   

פיצוח האגוזים הקשים בארגון, מחייב גם הוא תשומת לב מצד היועץ הארגוני, הנדרש לפעול בדומה לדרך שבה מתמודד רופא עם מחלה. בשלב הראשון מתבצע אבחון ואז מתברר כי לא כל מה שנראה במבט ראשון הוא הדבר האמיתי. כך למשל, ניתן לראות מנהל המתווכח בלהט ונראה לכאורה כמי שמעוניין לחבל בתהליך. בפועל, לעומת זאת, מדובר במנהל עם אינטגריטי ויושרה, המעלה טיעונים הגיוניים שאתם צריך להתמודד בכדי לגייס אותו לתהליך. 

מצד שני, בדיקה שכזאת תגלה גם מי הם אותם האנשים, שאינם מעוניינים בשינוי מסיבות שונות ומחבלים בתהליך מבפנים. לעיתים נדירות, התוצאה הסופית תהיה שלא יהיה מנוס אלא להרחיק את הגורמים המפריעים מהארגון בכדי להבטיח את השלמת התהליך. 

לא פעם, משמשת הגישה הפרו-אקטיבית, מלבד כלי להטמעת תרבות ארגונית, גם כלי אבחוני המאפשר למנהל לאבחן במהירות מי מהכפופים לו עומד לצידו, ומי מנצל לרעה את כוחו. 

בסיכומו של דבר, מדובר בשאלה של חיבור אנשים לערכים. כאשר מנהלים מתחברים לערכים באופן אמיתי הם מחזקים במקביל את עוצמתם האישית ואת היכולת להשפיע על אנשים אחרים. הסובבים אותם יחושו בכך שמנהל יש מחויבות לתהליך ויסכימו בדרך לשתף פעולה ברצון. לעומת זאת, כאשר מנהלים מתחברים לאינטרסים במקום לערכים, הכפופים להם לא יחושו מחויבות מאחר והם רואים במנהל אופורטוניסט, המעוניין לנצל אותם למטרותיו האישיות. 

 המפתח לכן, כמו בדברים רבים אחרים, בחיים הוא אמונה אמיתית בצדקת הדרך מצד מי שאמור להוביל את התהליך. ברגע שהאמונה קיימת, היא מייצרת התלהבות ונכונות לעבודה מאומצת, שיביאו בסופו של דבר גם להצלחה של תהליכים ארגוניים, אפילו כאלה שנראו מלכתחילה מורכבים, או בלתי ניתנים להשגה. 

בעיות משמעת בארגון – מה עדיף מורה או שוטר?

אחת הדילמות המטרידות מנהלים בכל רמות הניהול היא כיצד לנהוג כאשר עובד מבצע עבירת משמעת? מנהלים אלו תוהים מה לעשות כאשר עובדים פועלים שלא בהתאם לנהלים? או כשהם מתעלמים מהוראות בטיחות והנחיות ארגוניות אחרות? 

כשרוצים להטיל משמעת, הכלי המקובל ביותר הוא הענשה. אולם, במציאות מתברר לא פעם כי כאשר המנהל בוחר להפעיל כלפי העובד את סמכות ההענשה הדבר מוביל לתוצאה הפוכה. במקום לשפר את התנהגות העובד, מגלה המנהל כי הוא מתקשה לגייס את העובדים לפעול בהתאם לנהלי הארגון.

שוטר בלי אקדח

בארגונים גדולים, מנהל, שרוצה להטיל משמעת, הופך עצמו למעשה לשוטר האחראי על אכיפת הכללים. אולם, בעולם הארגוני קשה מאד להיות שוטר ובפועל לא עומדים גם לרשות המנהל כלי אכיפה מספיקים. נכון, שבמקרה הגרוע ביותר אפשר לפטר עובד, אולם בסופו של דבר פיטורים פוגעים גם בחברה. מצד שני, כאשר הכללים לא נאכפים בקפדנות, המשמעת מתרופפת והדבר פוגע בפעילות השוטפת. 

מקור: המוסד לבטיחות וגהות

הפתרון לכן הוא שכנוע העובדים בצורך בכללים. כך לדוגמא, אם נצליח לשכנע את העובדים בחשיבות חבישת הקסדה לא נתקל יותר בבעיות משמעת בנושא. כדי להדגים זאת, אפשר לחשוב על הדוגמא של בית כנסת. למרות שאין שום חוק שצריך לשים כיפה בכניסה, כל אדם שיכנס לבית כנסת ירגיש שלא בנוח להסתובב בגילוי ראש וימהר לחבוש כיפה. כך גם במפעל, יש צורך להביא למצב שבו העובד יחוש לבד שעליו לשים קסדה וירגיש שלא בנוח שלא לעשות זאת.  

דמוקרטיה בארגון

מתברר, כי בעולם שבו הערכים הדמוקרטים חודרים גם לתרבות הארגונית ההענשה המסורתית איננה אפקטיבית עוד ויש צורך בפיתוח כלים דמוקרטיים כמו גיוס ושכנוע כדי לבסס תרבות ארגונית.

הערכים הדמוקרטים מחלחלים בהדרגה לכל שכבות האוכלוסייה ואפילו התא המשפחתי עובר שינוי. הדבר מוצא את ביטויו בשאלות המטרידות הורים רבים בנושא ההתמודדות עם בעיות משמעת. באווירה שכזאת, מטרת מרבית ההורים איננה לגרום לילד לעשות שיעורי בית באמצעות הענשה אלא להביא למצב שבו הילד לומד לקחת אחריות. גם בארגון המטרה דומה ובסופו של דבר אנו שואפים להגיע למצב, שבו ניתן להרגיל את העובדים לפעול בהתאם להנחיות מתוך תחושת אחריות והזדהות עם ערכי הארגון.

ללמוד מהעובד

מדובר בתהליך לא פשוט, אבל עם עושים זאת נכון מגיעים לתוצאות מפתיעות. אחד הכלים המומלצים במסגרת הגישה הפרו-אקטיבית הוא עידוד המנהלים להסתובב בשטח ולשוחח עם העובדים. כך למשל, נבקש מהמנהלים במפעלי תעשייה לרדת לרצפת הייצור ולשוחח עם העובדים אודות הפעילות שהם מבצעים ולבקשם לזהות תרחישים אפשריים לתאונות ותקלות. המטרה היא לעודד את העובד ולהביא אותו לחשוב על דרכים שיאפשרו לו לבצע את המשימה בצורה בטוחה ונכונה יותר ולזהות נקודות תורפה אפשריות.

כדי להצליח במשימה נדרשים המנהלים לאמץ גישה פתוחה כלפי העובדים. מתברר, שמנהלים מתלוננים לא פעם על תחושות תסכול. לדבריהם, לאחר תקופה מסוימת, העובדים מצפים מראש לשאלות ועונים את התשובה, שאותה לדעתם מצפים המנהלים לשמוע. 

עיון מדוקדק יותר, מגלה בדרך כלל, כי הסיבה לחוסר שיתוף הפעולה של העובדים נובעת מתחושה שהמנהלים פונים אליהם מעמדה ביקורתית ומתנשאת. במקום לבוא אל העובד ממקום שבו אנו מבקשים ללמוד ממנו ומהניסיון שצבר, מגיעים המנהלים מנקודה שבה הם מבקשים לבחון את התנהגותו.  

כך לדוגמא, אם המנהל שואל את העובד איזה כשלים הוא מזהה בעבודתו והעובד אומר שהוא לא מזהה שום כשל שכזה, למרות שהוא עובד ללא משקפי מגן, בדרך כלל, יצביע המנהל על הכשל וישאל את העובד מדוע הוא לא חובש משקפיים? במקרה כזה, נכנס העובד למגננה ובמקום לקבל עובד עם "ראש גדול" נקבל את ההיפך הגמור. 

מחנך ולא שוטר

כל מנכ"ל המחליט להטמיע תרבות ארגונית צריך להבין שבכדי להצליח בתהליך, עליו לחבוש את כובע המחנך ולהניח בצד את כובע השוטר, ולייצר מחויבות לכללי הארגון. כאשר מחויבות שכזו נוצרת, אם ישנם עובדים המסרבים לקבל את ערכי הארגון יהיה עליהם לעזוב. לא מדובר בהענשה או בהוקעה ציבורית, אבל עובד שלא מאמין בערכי הארגון, לא יכול להיות חלק ממנו. הניסיון מלמד, אם זאת, כי בדרך כלל אין צורך בהגעה למצבי קיצון שכאלה.  

המנהל המחנך צריך בראש ובראשונה לפתח יכולת לפתח דיאלוג עם העובדים על כל נושא. הדבר מצריך נכונות של המנהל להתמודד מול טיעונים נגדיים ולא לפעול בתוקפנות כלפי אלו המערערים על החלטותיו. מנהל שישכיל לדבוק בדרך זו, על אף כל הקשיים שבדרך, יגלה כי בסופו של דבר הוא עומד בראש כוח של אנשים מסורים וחדורי מוטיבציה המוכנים לקבל עליהם את ערכי הארגון ולפעול להטמעתם. למותר לציין, כי ארגון שכזה, בדרך כלל, ייהנה גם מיחסי עבודה משופרים וגידול בנפח הפעילות העסקית.  

על תבונה ורגישות - חשיבה רגשית והשפעתה על ביצועי מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים.

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם.

כישורים רגשיים נרכשים

החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר את הביצועיים העסקיים של החברה.

קחו למשל את המקרה של יוסי, שהיה מנהל תפעול וותיק שצמח מתוך שורות ההנהלה בחברה תעשייתית גדולה עד שמונה לתפקיד המנכ"ל. יוסי, שהכיר היטב את המערכת ידע בדיוק איזה שינויים עליו לערוך. הוא לא שיער איזו רעידת אדמה ארגונית תתרחש כשהחליט להתחיל את השינוי הארגוני בהזזת שני מנהלים וותיקים מתפקידם.

יוסי המופתע הוצף בטלפונים מדירקטורים בחברה ואפילו מהיושב ראש. המנהלים הכפופים לו החלו לחתור תחתיו, ההתנגדות לשינויים שניסה להנחיל הלכה וגברה והוא הרגיש שמעמדו מתערער ומנהיגותו נמצאת בסכנה. יוסי הנבוך, שהיה משוכנע שידוע לו מה נדרש לעשות כדי להוביל את החברה, הרגיש שאין לו יכולת לבצע את השינוי והיסס לנקוט בפעולות הכרחיות.

לאחר שלושה חודשים סוערים, החליט יוסי לפנות לייעוץ מקצועי. בשלב הראשון בוצע ניתוח של הארגון. הדבר כלל מפגשים של היועץ עם אנשים בארגון ומחוצה לו ושיחות אישיות על דילמות אישיות ועסקיות, שבסופו של דבר סיפקו תמונה רחבה על הפערים האישיים של המנהלים בארגון.

התהליך התבסס על חשיבה רגשית. כל פעם שנרשמה התקדמות קטנה זכה יוסי לקרדיט נוסף ומעמדו התחזק בהדרגה. לאחר שלוש שנים הוחלט לבנות תוכנית חמש-שנתית שקראה לגידול מהותי ברווחים ובהכנסות. התוכנית התבססה על מיסוד תרבות ארגונית, המבוססת על עבודת צוות ואכפתיות. התוצאה הייתה, שהחברה הצליחה להציג שיעורי צמיחה שנתיים של כ-20% בשנה, בתקופה שבה השוק היה בקיפאון עמוק. יוסי נחשב כיום לכוכב של הארגון והצליח לחולל מהפיכה בארגון שקפא עד אז על השמרים.

נורות אזהרה צריכים להידלק אצל מנהלים כאשר הם חשים שהאווירה סביבם היא של חוסר אמון וכאשר הפרשנות שלהם את המציאות שונה מזו של הממונים עליהם. אם מופיעות דילמות ניהוליות, תפקודם של הסובבים אתכם נמוך והתוצאות העסקיות טובות פחות מהמצופה כדאי לפנות לעזרה.

כלים רגשיים לקבלת החלטות

כל מנהל יודע כי אחד הדברים הקשים ביותר הוא הצורך לקבל החלטות. ברגע קבלת ההחלטות המנכ"ל נמצא תמיד במצב של עמימות וחוסר מידע ולכן מנהלים נוטים לאמץ כלים לוגיים לשיפור התהליך. אולם, כאשר נעשה שימוש בכלים השכליים מנהלים נוהגים להדמים במקביל את הרגשות והאינטואיציות.

כשמנהל משתמש רק בכלים השכליים תהליך ההחלטות הופך למסורבל יותר. מידע שאין לו משמעות לוגית (כמו תחושות של מנהלים אחרים) נדחק הצידה ובסופו של דבר לא פעם, הפוליטיקה הפנימית של הארגון גוברת, ומונעת את יישום ההחלטות.

מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות נהנים, לעומת זאת, מיכולת רבה יותר להגיב למידע. כך למשל, אם בפגישה עם מנהל או עובד הם מרגישים כי יש פער ניכר בין מה שהצד השני אומר למה שהוא משדר בפועל, הם מסוגלים לעמת אותו עם הפער הזה ולהצליח לרתום אותו למשימה.

אנשים נוהגים לעטוף עצמם בהגנות ובקליפות והתוצאה היא שמה שהם מקרינים החוצה לא תמיד משקף את המציאות. מנהלים המפעילים את הכלים הרגשיים מסוגלים להפוך את הקליפות הללו לשקופות ולחדור ללב הסובבים אותם.

סיפוק אישי

מנהלים המאמצים כלים רגשיים חווים בעקבות זאת חווית חזקות. הם מצליחים לייצר דיאלוג עם הסביבה ומתחילים לנווט את הארגון בצורה אפקטיבית הרבה יותר. הם נהנים מהערכה גבוהה יותר של אחרים ומתחושת קשר ושייכות חזקה יותר לארגון ולאנשיו.

בתהליך כזה מצליח המנהל למצב עצמו במקום גבוה הרבה יותר בעיני הסובבים אותו. מאחר והתהליך מלווה בתוצאות גם הסקפטיים ביותר לומדים להעריך אותם ולהתייחס אליהם בכבוד.

לסיכום, ניתן לומר כי מומלץ למנהלים לכבות מדי פעם את האונה השמאלית, השולטת על החשיבה הלוגית, ולהפעיל במקומה את האונה הימנית, השולטת על החשיבה הרגשית, ולשפר באמצעות זאת את יכולתם המקצועית וגם את חייהם האישיים.

---

המאמר של הדר קנטור התפרסם בגיליון פברואר 2012 של סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית

לחשוב כמו סטיב ג'ובס ולבנות את האסטרטגיה סביב הלקוח

מנהלים רבים הנדרים לגבש את האסטרטגיה העסקית של הארגון שבראשו הם עומדים נוטים לקבוע כיעד העיקרי של התוכנית את הגידול במחזור המכירות או ברווחים. אולם, מנהלים אלו כלל אינם מודעים לכך שקביעת יעדים שכאלה מביאה למעשה להקטנת הסיכוי להשגתם.

אף לקוח לא רוכש מוצרים של חברה מסוימת כי ברצונו לסייע לה לשפר את שיעורי המכירות והרווחיות. מנהל, שחושב לכן רק על יעדים אלו, זונח למעשה את הדבר שיסייע לו להתחבר ללקוח ובעקבות כך להביא לשיפור בפעילות העסקית.

ברור, שעסק שאיננו רווחי לא יכול להתקיים לאורך זמן, אולם הרווחיות לא יכולה להיות מטרה בפני עצמה. מנהל שמפנים את העובדה שהארגון שלו קיים בכדי לשרת את לקוחותיו עושה את הצעד הראשון בכיוון הנכון.

ברגע שברור כי הלקוח עומד במרכז אפשר לקבוע יעדים שיאפשרו לקבוע קווים מנחים לגיבוש אסטרטגיה עסקית. באמצעות ההתמקדות בצרכי הלקוח ניתן לספק שירות טוב יותר ולהתאים את המוצרים לדרישות של צרכן הקצה. דוגמא טובה ניתן לראות בדרך שבה פעל סטיב ג'ובס כדי להפוך את אפל לענקית הטכנולוגיה המובילה בעולם.

סטיב ג'ובס

ג'ובס גיבש אסטרטגיה עסקית המתמקדת בפיתוח מוצר המקדש את נוחות השימוש ופעל בהתאם במשך שנים. התוצאות לא הגיעו מיד, אבל בסופו של דבר פרצה אפל קדימה והפכה לחברה המובילה בתחומה וגם הרווחים הגיעו בעקבות כך.

הצעד הראשון לכן בגיבוש אסטרטגיה עסקית הוא רתימת הארגון על כל זרועותיו (מהנדסים, פיתוח עסקי, שיווק, מכירות וכ"ו) לפעולה בהתאם לצרכי הלקוח. הצעד הבא הוא חיבור המנהלים, המגיעים מדיסציפלינות שונות, לחזון המשותף. חיבור שכזה חייב לייצר מודעות, מחויבות ובעיקר התלהבות ואסור שיהיה בעל אופי טכני.

הניסיון מלמד, שלעיתים קרובות, מנהלים מגלים חוסר סבלנות לתהליך של הפכת רוח חיים באסטרטגיה. מנהלים כאלה נוטים להשתמש בסמכות שלהם בכדי לכפות על העובדים לבצע את הנחיותיהם. מתברר, כי ככל שהמנהל חזק ודומיננטי יותר התהליך אפקטיבי פחות כי העובדים עושים רק את המינימום הנדרש. כדי להצליח צריך אמונה כמעט דתית בכדי לגייס את אמונם של כל המנהלים המובילים בחברה בתהליך.

השלב השלישי הוא מעבר לעבודת צוות. בארגונים רבים ישנה תחרות גלויה בין המנהלים השונים. לכל אחד מהמנהלים כי אינטרס להתקדם, להתבלט ולהראות שהוא טוב מאחרים. אולם, הדבר עשוי לעמוד בניגוד עניינים מול האינטרס של הארגון. בסביבת עבודה תחרותית ולא מפרגנת נוצר רפיון ידיים ושיתוק שלא מעודד עשייה.

בשלב הזה נדרש המנהל להפוך חבורה של מנהלים סוליסטים לנבחרת המאמינה בכל מאודה ביעד המשותף תוך ויתלו על האינטרס האישי למען האינטרס הכללי.

בשלב הרביעי נדרש הארגון לגבש שגרות ניהול שתבטיח שההישגים ישמרו. הדבר כולל, מפגשים על בסיס קבוע המחדדים את הכיוון האסטרטגי ומדגישים אותו, דיונים העוסקים במידע חדש המתקבל מהשוק ובניתוח פערים בין המקום שאליו הינו רוצים להגיע למקום שבו אנו נמצאים בפועל.

בשלב זה יש צורך להימנע מלחפש אשמים ובמקום זאת להתמקד בזיהוי השגיאות שעשינו ונקודות התורפה שלא זיהינו או שלא זיהינו נכון. המטרה היא לזהות את הפערים האישיים שגרמו לביצוע שגיאות בעבר והפקת לקחים כדי לשפר את יעילות הפעולה בעתיד.

כחלק משגרת הניהול מוקצה זמן בלו"ז של כל אחד מהעובדים והמנהלים לפעילויות בתחום, שעליהם הוא צריך לספק תפוקות אותן ניתן לנהל. כך למשל, מנהל בדרג בכיר, מחויב לקיים אחת לחודש מפגש למנהלי המחלקות בכדי לדון בפערים שנתגלו במהלך החודש בין היעדים לביצועים. קיום שגרה שכזו מאפשר לארגון לשמור על הצפון ולמנוע גלישה איטית לכיוונים לא רצויים.

לא כל מנהל ניחן ביכולות החיזוי של סטיב ג'ובס, אולם כל מנהיג מסוגל להוביל את אנשיו ליעדים חדשים.

---

מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-5 בדצמבר 2011 בפורטל השיווק של ישראל, Allmarketing.

כיצד הופכים אוסף של מנהלים טובים לקבוצה מנצחת?

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר?

אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות נראה כי גבר זרם התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר מצא את ביטויו גם בתוצאות הכספיות.

כאשר בחנו את הנושא מקרוב, התברר כי כל אחד מהמנהלים הוא בעל יכולות, עבר מקצועי מוכח ואינטליגנציה גבוהה. אולם, כאשר בוחנים את כל שדרת הניהול, מתברר כי לא תמיד הם מעדיפים את האינטרס של הצוות, ופועלים כסוליסטים.

כדי לפתור את הבעיה החלטנו להתחיל תהליך קבוצתי שבמרכזו גיבוש קוד התנהגות חדש. הנהלת החברה נכנסה לתהליך, שבמהלכו אמורים המנהלים להתמודד עם שורה של דילמות שיהוו את הבסיס לבניית קוד התנהגות מסוכם.

כך למשל, נדרשו המנהלים לסוגיה של שמירת סודיות. מאחר ומדובר בחברה בעלת אופי קיבוצי מידע רב זרם מהחברה לחברי קיבוץ אחרים. בעקבות התהליך נדרשו המנהלים להחליט איזה מידע חיוני לחברה ואסור בשום פנים להעבירו לגורמים חיצוניים.

במקביל, טופל כל הנושא של היחס לשגיאה והכבוד לשוגה כחלק מהגישה הפרואקטיבית. כאשר אחד המנהלים שגה והאחרים לעגו לו או השפילו אותו היה לכל המנהלים אינטרס להעלים את השגיאות ולא ללמוד מהם. בנושא זה, הודגש נושא הסובלנות והכבוד כלפי האחר.

בנוסף ביצענו תהליך של חשיפה של חוזקות וחולשות של כל אחד מחברי ההנהלה. המטרה היא לזהות איזה מנהל חזק באיזה תחומים ולאפשר לאחרים לחפות על החולשות שלו. כאשר כולם סוליסטים, כל אחד מדגיש את החוזקות שלו ומסתיר את החולשות. העיקרון כאן הוא, ששיתוף פעולה עדיף על תחרות. ברגע שיש תחרות בין המנהלים מי יותר חשוב ולמי יש מוטת שליטה יותר רחבה, הדבר מכרסם בפעילות הארגון וגורם לאנשים לפעול בתחומים שבהם הם לא מוכשרים.

התהליך מורכב ממספר שלבים. בשלב הראשון, המנהלים מדברים על המצוקות שלהם כחברי צוות הנהלה, על מה חסר להם וחושפים את הצרכים המקצועיים ואת התסכולים. מתברר, שהתסכול המשותף לכולם הוא התחושה שהם נפגעים מהעדר עבודות צוות.

בשלב השני, מתרגמים את הדברים שעלו לקוד התנהגות, עליו מנסים להשיג הסכמה עקרונית. לאחרי מכן מתחילים בסדרה של מפגשים, שבהם מעלים המנהלים אירועים כגון מצוקות לקוח, תקלות שלא נפתרו, דילמות ועימותים עם חברי ההנהלה אחרים. ניתוח כל אירוע מאפשר להבין אלו כללים לא נשמרו וכיצד ניתן למנוע אירוע דומה בעתיד.

אחד האתגרים המרכזיים בפעילות שכזו היא הטיפול באגו. כאשר האגו מעורב, שיקול הדעת משתנה. אולם, ברגע שמנהלים מוכנים לוותר על אגו ולהקריב למען אינטרס כללי יותר מתחיל כיוון חיובי שבו ניתן להתחיל ליישם את הקוד.

מדובר בתהליך ארוך ואיטי, המתפרש על פני סדרה ארוכה של מפגשים מונחים. כל מפגש שכזה מחזק את התהליך והופך את המנהלים לכאלו שמוכנים לאמץ קוד התנהגות ומאמינים שהוא יכול לסייע לפתרון המצוקות המקצועיות שלהם.

בתהליך שכזה, אם הוא מנוהל נכון, התוצאה הסופית היא שכל אחד מהמנהלים מפנים שתמורת הקרבת האינטרס האישי ניתן לקבל אפקטיביות גדולה יותר של הקבוצה ומעבר לסביבת עבודה נעימה יותר, המתבטאת בסופו של דבר בביצועים עסקיים טובים בהרבה.

מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-15 בנובמבר 2011 באתר מנהיגים ברשת.

ניהול קריירה: לפני שמחליטים על שינוי קריירה כדאי לזהות את חלומכם

עובדים רבים חשים תסכול ותחושת החמצה וחוסר סיפוק עצמי במקום עבודתם. רבים מהם חוששים לעזוב את מקום העבודה הבטוח וממשיכים לסבול בתחושה שאין להם אלטרנטיבה אמיתית.

אולם, מתברר שעבור חלק גדול מאותם עובדים לא מדובר בגזירה משמים והם יכולים לבצע שינוי אם רק ישכילו להגשים את חלומם ועוד לפני כן לחלום את החלום הנכון.

קחו לדוגמא את שושנה, אישה בשנות החמישים לחייה, העובדת כשכירה בחברת טלמרקטינג, שהגיע אלי לאחרונה כשחיפשה מקור הכנסה נוסף. בפגישתנו הראשונה סיפרה לי שושנה כי ברצונה לפתוח עסק צדדי כמאפרת והיא זקוקה לליווי בהכנת התוכנית העסקית.

בתשובה לשאלה מדוע בחרה בתחום האיפור, אמרה שושנה כי היא מאד אוהבת איפור ואף עברה קורס מקצועי, אולם אין לה שום רעיון כיצד להפוך זאת לעסק מכניס.

בחיפוש משותף אחרי מודל עסקי שיתאים לה, דחתה שושנה בזה אחר זה את כל ההצעות שהצעתי לה מסיבות שונות ומשונות. ניצלתי את ההזדמנות לפתוח את חלון החלומות ולשאול את שושנה מה הייתה רוצה לעשות אם לא היו לה שום מגבלות? התשובה המפתיעה הייתה שהיא חולמת לעסוק במכירות וכי תהליך המכירה גורם לה סיפוק והנאה.

השאלה הזאת, שפתחה את החלון לחלום, זיקקה את התובנה, שלמעשה עבור שושנה העיסוק באיפור הוא לא חלום אלא רק אמצעי וכי החלום האמיתי שלה הוא למכור.

לאחר שזיהינו את החלום האמיתי של שושנה פרשתי בפניה שורה של אפשריות לתפקידים בתחום המכירה והיא בחרה ללכת לכיוון של תיווך נדל"ן. הכרתי לה מתווך שחיפש עובדים והיא פנתה לקורס תיווך. בהחלט יתכן, שבמהלך הדרך יתברר לשושנה כי תיווך הוא לא העיסוק עליו חלמה וכי עליה לחפש אפיק אחר בתחום המכירות, אבל לפחות היא יודעת מה הכיוון.

המסקנה העולה מכאן היא שלא תמיד החלום אותו אנו חולמים הוא החלום האמיתי ולא תמיד מגיעים לחלום האמיתי בניסיון הראשון. אבל, כשמגיעים לחלום האמיתי התמורה מגיעה בדמות אנרגיה עצומה להגשים אותו ולהוציא אותו לפועל ומגדילה את סיכויי ההצלחה.

בתהליך האימון האישי זיהוי החלום הוא רק השלב הראשון. מכאן מתחיל תהליך של ליווי בניית העסק והעיסוק בשאלות באיזה כיוון לבחור? כיצד נמתג את העסק? אלו כלים נדרשים? איך מתמודדים עם האדמיניסטרציה? כיצד מנהלים עסק עצמאי? ועוד.

הבסיס לזיהוי החלום הוא פסיכולוגי יותר מעסקי. כאשר אדם מזהה את חלומו הוא יצליח בקלות יחסית לגייס את האנרגיה הנדרשת בכדי להתגבר על הקשיים. לעיתים, כשחלום עסקי בעל סיכויי הצלחה קטנים מצליח בכל זאת, הדבר קורה בגלל שהחלום נתפר היטב למידותיו של היזם.

נדיר מאד שתהליך זיהוי החלום נגמר בפגישה אחת ובמהלך התהליך, תוך שהחלום הופך למציאות, נולדים חלומות חדשים. אחד מתפקידנו כמאמנים עסקיים הוא לעודד את היזמים להמשיך ולפתח חלומות נוספים.

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול, למי זה מתאים?

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול הוכיחה את יעילותה בשיפור רמת הניהול של מנהלים בכירים בארגונים רבים והביאה בעקבות זאת לשיפור יחסי העבודה, עלייה בתפוקה ובפריון, ירידה במספר תאונות העבודה וחיזוק היכולות העסקיות והתפעוליות של הארגון.

הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.

ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.

הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.

בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון.  הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.

מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.