איך לנהל עובד- מיקרו-מנג'מנט או "שגר ושכח"?

דני, מנכ"ל החברה, יצא מן הישיבה ונכנס למשרדו. הוא הרצין מבטו כשבראשו מנקרת מחשבה מטרידה: "חלף שבוע מאז נתתי לרוני את המשימה. הוא לא מעדכן אותי ואין לי מושג אם ואיך זה מתקדם. לא יודע אם להתחיל לבדוק איתו כל יום מה קורה או לסמוך עליו ולשחרר".

מהן האפשרויות העומדות בפני מנהל הרוצה לעקוב אחרי ביצוע משימה?

אפשרות אחת הינה מיקרו-מנג'מנט:

המנהל בודק באופן תדיר מה קורה ואיך מתקדמת המשימה. התנהלות כזו אמנם מאפשרת למנהל לדעת בכל רגע נתון כיצד מתקדם ביצוע המשימה, אך מעבירה לעובד מסר שהאחריות נותרה בידי המנהל והתחושה של העובד הינה שלא סומכים או מאמינים שיוכל לבצע את המשימה. תחושה זו אינה מעודדת אותו לחשוב רוחבית, ליזום ולקחת אחריות, המוטיבציה שלו יורדת ועמה גם ההתלהבות וחדוות העשייה.

מנוגדת להתנהלות זו הינה גישת ה"שגר ושכח":

המנהל מעביר את האחריות לביצוע המשימה לעובד, לא מתעניין וסומך ב"עיניים עצומות" על העובד שיבצע את המשימה.

מחד, אם העובד לקח על עצמו את האחריות ומבצע כראוי את המשימה, המנהל זוכה בפירות העשייה בקלות.

מאידך, אם העובד לא ביצע כראוי את המשימה, המנהל מסתכן בכך שיגלה זאת רק בסופו של התהליך, כשיהיה מאוחר מדי ומחיר הטעות יהיה גבוה.

שיתוף מידע – החלופה הפרואקטיבית לניהול משימות.

החלופה הפרואקטיבית למעקב אחר משימות עובד היא קוד התנהגות שבבסיסו מקבל העובד על עצמו את האחריות לשתף את המנהל במידע שוטף על המשימה ועל תוצאותיה לאורך כל התהליך.

חלופה זו מושתתת על קוד התנהגות שמדבר על שיתוף, על התייעצות, על בקשת עזרה. מנהל שיטמיע קוד התנהגותי שכזה, יצור זרימת מידע בארגון. זרימה זו תייצר דיאלוג מתמיד, המשמש כחומר הגלם לניהול ולקבלת החלטות. אלו נגזרות של עבודת צוות ולא קודים של סוליסט.

בעוד הסוליסט אינו משתף איש תוך כדי עשיה ומאפשר לקבל רק את התוצר הסופי, איש הצוות משתף במידע, יוזם התדיינות והופך את הסובבים לשותפים להחלטות. מלבד האווירה הנעימה הנוצרת, גוברים הסיכויים שההחלטות בדרך יהיו נכונות יותר, והתוצאות יהיו באיכות גבוהה יותר.

חלופה זו מאפשרת ניהול משימות אפקטיבי, משתף, הרותם לעשייה בלי המחיר הכבד שגובה המיקרו-מנג'מנט או ה"שגר ושכח".

הדילמה של הרשלנות המקצועית.

ד"ר אגמון נכנס נסער למשרדו וספק התיישב ספק קרס על כסאו. ידיו מוללו קצוות שיערו בעצבנות: "אני חייב להתייעץ עם עו"ד", מלמל, "שגיתי באבחון ואם המידע הזה יגיע למשפחה אני צפוי לתביעה". הוא התכוון לחייג למשרד עו"ד המתמחה בתחום הרשלנות רפואית אך לפתע  עצר: "אם אשתף את הצוות הרפואי במה שקרה נוכל ללמוד מכך אבל סביר שיתבעו אותי. מה אעשה?".

אופן ההתמודדות עם שגיאות ודילמת הרשלנות המקצועית משמשים מצע לבחון הלכה למעשה  שתי גישות סותרות: הגישה הריאקטיבית והגישה הפרואקטיבית.

הגישה הריאקטיבית מתנהלת בהתאם לחוקי המשחק המוכרים של הרשלנות המקצועית: כשחרב הענישה מונחת על צווארו, השוגה יתאמץ להסתיר שגיאתו ולכן גם לא ילמד מהפער האישי בגינו שגה.

בגישה הפרואקטיבית, לעומת זאת, טמונה ההבטחה שלא להעניש במקרה של שגיאה שכן בהתנהלות פרואקטיבית מצופה מהשוגה שיציף את השגיאה בכדי ללמוד מהו הפער האישי שהוביל לכך.

ניתן להדגים זאת באמצעות נהג שלא שמר מרחק בהתאם לחוק וניתן לומר כי נהג ברשלנות. נהג זה ניצב בפני פער אישי: הוא לוקח סיכונים בהתבססו על "לי זה לא יקרה". בחסות הגישה הריאקטיבית סביר שישכור עו"ד שימליץ לא להודות ויסייע להטיל ספק שנהג כך.

מנגד, הגישה הפרואקטיבית תעודד את הנהג להציף את השגיאה שעשה, להבין מהו הפער האישי שהוביל אותו לכך ובאמצעות למידה זו הנהג יוביל תהליך פרואקטיבי.

חשוב להדגיש כי יתכן מצב שבתהליך הלימוד מהשגיאות יתגלה גורם שורש שמשמעותו אי כשירות ואז צריך לפעול בהתאם. כך לדוגמא אם בחקירת פדופיל שתקף מגיעים למסקנה שהמשיכה המינית הינה פער אישי שמלמד שלא נכון שיהיה מורה המוקף בתלמידים צעירים, הוא אינו כשיר להיות מורה. חשוב להבהיר כי זה אינו עונש אלא תוצאה הגיונית הנובעת מהפער האישי שלו, בדיוק כמו שעיוור לא יכול לנהוג או שרופא שידיו רועדות לא יכול לנתח.

אם כן, בעוד מערכת ריאקטיבית מחפשת אשמים, מערכת פרואקטיבית מעודדת את השוגה להציף את השגיאות שעשה  ומבקשת ללמוד מהשוגים ומהשגיאות.

מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

"אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע.  לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי... איך התעלמתי מכל זה..." לחש.

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו - גיא נתן לו להתמודד - עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:  

·         מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

·         האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

·         כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

·         כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

·         כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות,  באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע...

תסמונת הסמנכ"ל הצודק – איך לתרגם שפה רגשית לחשיבה לוגית?

"ברור לי שאכפת לו מהחברה ובכל עשיה שלו הוא מכוון לקידום החברה", אמר לי ראובן בפגישתנו השבועית, "הוא כריזמטי, הוא אשף בכל הקשור לשיווק, הוא מוכשר ומקצועי, אך במכירות הוא "נופל" וחשוב לי למנוע זאת ולתת לו להתמקד במה שהוא טוב בו, אבל הוא עוקף החלטות שאני כמנכ"ל מקבל".

זו לא היתה הפעם הראשונה שראובן המנכ"ל התרעם על התנהלותו המקצועית של ברק, סמנכ"ל פיתוח עסקי ושיתף אותי בתחושותיו הקשות במסגרת הליווי שהענקתי לו ולחברה. לאורך כל שנות עבודתם, ברק מקדם את המטרות שהוא חושב שעשויות להועיל לחברה, מפלס לו דרך להוציאן לפועל גם באם הדבר אינו עולה בקנה אחד עם החלטות המנכ"ל. ראובן מעריך את יכולותיו ומודע לטוהר כוונותיו, אינו רוצה לפטרו או שיתפטר, אך אינו יכול להקל ראש כשברק מתעלם מהחלטותיו ועושה את שהוא חושב לנכון.

כששוחחתי עם ברק על הנושא, הוא הציג זווית ראיה שונה לחלוטין לאותה סיטואציה:

"הוא פוגע במינוף האסטרטגיה, הוא שוגה וזה יפגע בחברה. מלבד זאת, הוא מתעלם מקיומי, פונה ישירות לכפופים לי ומנחה אותם. אני מרגיש שאני צריך להלחם על המנהיגות שלי מול הכפופים לי. במסלול זה לא יהיה לי מקום בחברה הזו שכל כך חשובה לי".

ראובן וברק, מנכ"ל וסמנכ"ל באותה חברה, לשניהם אכפת מעשייתם וממקום עבודתם, שניהם חולקים חוויה משותפת, אך האופן בו הם חווים אותה שונה לחלוטין. הפער בין שתי תפיסות המציאות השונות, יצר משבר ביחסים ביניהם.

אמנם שניהם דברו עברית, אמנם הגו אותן מילים, אך כל אחד מהם יצק משמעות שונה מעולמו האישי, הפסיכולוגי ומחוויותיו, עד כדי יצירת שתי שפות ומכאן פרשנות שונה למציאות אותה הם חולקים.

ראובן , המנכ"ל, דבר בשפה רגשית וברק, סמנכ"ל הפיתוח העסקי דיבר בשפה לוגית.

במסגרת תפקידי כמלווה וכיועץ לחברה ולמנהליה, לקחתי על עצמי את תפקיד המתורגמן, יצרתי עם שניהם מערכת יחסים שאמון בבסיסה ובשיחות עם ראובן ועם ברק, תרגמתי את הלך המחשבה של כל אחד מהם למשנהו.

תפקיד המתורגמן אינו רק לתרגם מילולית משפה אחת לשניה. עליו להכיר היטב ולעומק את שפת המקור ואת שפת היעד - את הניואנסים, את הרגשות, את הלך המחשבה, את כלל הרבדים התרבותיים והפסיכולוגיים הנמצאים "מאחורי הקלעים" של השפה המילולית.אין מדובר בפתרון קסם, אלא בתהליך ממושך שתכליתו לגרום לכל אחד מהם להבין מה השני רוצה, לסייע לשניהם לראות את העולם מזווית ראייה אחרת, על מנת שיוכלו להמשיך ולעבוד יחד.

נקפו הימים ובחלוף מספר פגישות, פנה אליי ברק:

"וואלה, זה כמו ללמוד שפה חדשה..." אמר לי ברק "הייתי בטוח שאני צריך להתחיל לחפש מקום עבודה אחר.... אני מבין שאיני לבד, שאני פועל בצוות ושעליי לגלות פתיחות לראיה שונה של המציאות, שאני לא צריך להתנהג כ"צודק" כל העת שעליי לגלות סובלנות גם לדרך שנראית לי שגויה ושעליי להבין מה עומד מאחוריה, וודאי אם מדובר בדרכו ובהחלטותיו של המנכ"ל. סייעת לי לראות איך נראיתי בעיניו ומה ההשלכות של התנהגותי לארגון כולו...".

גם ראובן חש תחושות דומות :

"טוב שהיית כאן כדי לעזור לי להבין את ברק. להבהיר לי שכוונתו טהורה, שהוא בטוח בצדקת דרכו ולכן חותר להוציאה לפועל. עזרת לי להבין שהאופן בו התנהלתי פגע בו ובחברה ולכן גם פגע בי. אני מצליח כעת לגלות סובלנות כלפי ברק ומוכן לדיאלוג."

הסיטואציה הזו מחדדת את תפקידו של היועץ באינטראקציה שכזו:

  * לתרגם את ההתנהלות והאמירות משפה לשפה, מאדם לאדם.

  * להעניק לגיטימציה להיגיון פרטי אחר. 

  * ליצור סובלנות ופתיחות כלפי האחר ודעותיו.

  * להציב בפני כל אחד מראה שתאפשר לו לראות ולהבין את הפערים האישיים שלו.

 

תשתית שכזו, הנוצרת בסיועו של אדם שלישי=היועץ, המתווך ביניהם, מביאה לכך שהצדדים מוותרים על ה"מלחמה" ויוצרים סביבת עבודה נעימה יותר, המאפשרת התנהלות תקינה, יעילה ומפרה.

גלגל התנופה

מהו גלגל התנופה הפרו-אקטיבי וכיצד הוא משפיע על התרבות הארגונית?

גלגל התנופה הפרו-אקטיבי הוא סט כלים, המיועד לסייע למנכ"ל לייצר סדר יום, שסביבו הוא יוכל להטמיע את התרבות הארגונית הרצויה.

ראשית על המנכ"ל להגיע להחלטה לאן הוא רוצה לקחת את הארגון ואלו סטנדרטים ניהולים של ערכים ברצונו להטמיע. הוא חייב לבחור ביתרון היחסי אותו הוא רוצה להעניק לארגון שלו על פני המתחרים ולהחליט כיצד לבדל את הארגון מארגונים אחרים. כך למשל על המנכ"ל להחליט האם אם הוא רוצה לשמר את הארגון שלו כארגון ממוקד לקוח? או האם ברצונו למתג את הארגון ככזה שלא מתפשר על נושא איכות? או אולי לקבל החלטה על הורדת רמת התאונות לאפס? כדי להצליח להטמיע את החזון, נדרש שכל אחד מהעובדים בארגון יקבל עליו לפעול בהתאם.

סדר יום ארגוני
כדי לעשות זאת יש צורך לקבוע סדר יום ארגוני שיאפשר לאמן את העובדים בארגון. כך לדוגמא בצבא, באמצעות סדר יום ארגוני מצליחים להפוך את הטירון לחייל המבצע פעולות שהוא לא מורגל להם. בסיום הטירונות החייל ידע להפעיל נכון את הנשק, יתלהב לבצע משימות מסובכות העלולות לפגוע בבריאותו ואפילו לסכן את חייו. חייל כזה, מגיע לצבא מבית חם ומתיכון מפנק, ולא ינק מילדות את ערכי הצבא. הצבא פשוט מכניס את החייל מהרגע הראשון לסדר יום, שעל ציר זמן, הופך את הטירון ללוחם מיומן ומחויב, המסוגל לפעול כחלק מצוות וממחלקה.

השליטה בסדר היום של העובדים, הוא המשאב העיקרי שיש למנכ"ל. בסדר היום הזה, כל עובד נדרש לבצע פעולות מקצועיות בהתאם למומחיותו, לייצר, לספק חומרים, לשווק, למכור, לפתח וכ"ו. באופן טבעי, מרבית הארגונים לא מטפלים בצד של המחויבות והמיומנות. מעט מאד ארגונים מלמדים לנהל ועוד פחות מהם מטפלים במחויבות של העובדים ובצד הרגשי, המשפר את היכולת של העובדים להיות חלק מתרבות ארגונית, שתבטא את הארגון ותשיג את היעדים שהמנכל הגדיר.

כך לדוגמא, אם הגיע עובד חדש למפעל. אחרי שהוא עבר את סדרת הראיונות וקיבל את כל ההנחיות האדמיניסטרטיביות, הכלי הפרו-אקטיבי הראשון שהוא יפגוש תהיה אוריינטציה לבטיחות. מדובר במערכת של הכשרות, האורכת כמה שעות או ימים, שבמסגרתה העובד עובר הדרכה משולבת בדיונים על מערכת הסיכונים, נקודות התורפה והסטנדרטים המצופים ממנו להתנהגות בטיחותית.

עוד לפני שהעובד יכנס לפעילות ולפני שיפגוש את המסועים, שמהם עלולות לפול אבנים או את המדרגות שעליהן ניתן להחליק, הוא ישתתף בדיון בטיחות, יראה שקפים ויספוג את הכללים והציפיות של הממונים עליו לגבי הבטיחות והכרת הסביבה של הארגון.

כאשר העובד מגיע לעבודה, עוד לפני תחילת יום העבודה הוא ישתתף במפגש בוקר של המשרד, קו הייצור או עובדי המכירות. במהלך המפגש, המנהל הישיר יפנה אליו ולחבריו לעבודה וישאל אותם מה קרה אתמול בתחום הבטיחות ואלו תרחישים מצפים במהלך היום העלולים להתפתח לתאונה? לאחר מכן, העובד ימלא טופס שבו יתאר בתמצית מה המשימה המוטלת עליו? אלו תרחישים לתאונה יכולים להתרחש במשך המשימה? ומהי הדרך הנכונה לפעול מול נקודות התורפה כדי של תתפתח תאונה?

זיהוי נקודות תורפה

המנהלים בארגון שכזה, ישוחחו פעם ביום עם עובד בשטח על נקודות תורפה בסביבת העבודה. בשיחה הזאת לומד המנהל לקיים דיאלוג. במקום לפגוש מנהל שמבקר אותו, פוגש העובד מנהל שלומד יחד אתו את נקודות התורפה. השיחה צריכה להיות חוויה עבור העובד והמנהל צריך ללמוד לתת כבוד לעובד.

בכל מקום שעובדים יש גם אירועים של תאונה או כמעט תאונה, תקלה ושיבוש במערכת העבודה הרגילה. בכל מקרה שכזה יש צורך לקיים ניתוח אירוע. המנהל יבצע למידה ולא יחפש את האשם בתקלה או בתאונה. הוא ישאל שאלות כגון: מה קרה? מה עלול היה לקרות במערכת העובדות שהתרחשה? אלו תרחישים עלולים היו להתפתח? מה עשו האנשים המעורבים? בארגון פתוח, ששאלות כאלו אינן מובילות להענשה אלא ללמידה, העובדים כמעט מתחרים על הזכות להציף את השגיאות שלהם, כדי לזכות בהכרה של מנהל, שמעריך את יושרתם ולומד ועוזר לכולם ללמוד.

את ניתוח האירוע צריך לעשות באווירה שוויונית לא שיפוטית, שבה מנהלים לומדים לכבד עובדים ששגו. בסוף התהליך מפיקים לקחים. כל אחד מציג את הלקחים שלו מול גורמי השורש שהוא זיהה אצל עצמו. אם מנהל הצליח פעם בשבוע לעשות ניתוח אירוע מצטברים בארגון הרבה ניתוחי אירוע שהם מוקדי ידע שאותם ניתן לחלק עם אנשים אחרים בארגון.

פעם בשבוע יקיים מנהל מחלקה מפגש פרו-אקטיבי לעובדי המחלקה, שבו יציגו האנשים שהשתתפו בניתוחי האירוע ויקיימו דיון בניתוח אירוע אחד או שניים כדי לחלק את הידע שנצבר ואת התובנות והלקחים שהופקו עם יתר עובדי המחלקה.

את כל זה אפשר להמשיל לגלגל תנופה הנמצא על מכונה גדולה. תפקיד הגלגל הוא לייצר תנועה רציפה של מנוע. התכונה העיקרית של גלגל התנופה היא, שצריך הרבה אנרגיה כדי להניע אותו ומעט תנועה כדי לשמר אותו. כך גם, בפעם ראשונה שמנסים לשכנע עובד או מנהל לקיים ניתוח אירוע מדובר במשימה לא קלה. הנעת גלגל תנופה פרו-אקטיבי היא תהליך קשה ותובעני, שנועדה להטמיע את סט הכלים בסדר היום, שמטרתו לייצר תרבות ולהגשים אותה.

המפתח להצלחה בהטמעת תרבות ארגונית

הטמעת תרבות ארגונית מחייבת שימוש במתודולוגיות. אולם, השימוש במתודולוגיות טומן בחובו נקודת תורפה, המאפשר למנהלים מסוימים להציג כלפי חוץ חזות, כאילו הם מחויבים לתהליך, למרות שבפועל מדובר בכסות לחוסר שיתוף פעולה ואפילו חבלה מכוונת. 

מנהלים שכאלה יצהירו, קבל עם ועדה, שהם מגויסים לתהליכים כמו גיבוש חזון ותרבות ארגונית בלי לחוש בפועל שום תחושת מחויבות. מנהלים אלו יעשו שימוש בכלים הניהולים כעלה תאנה. הם ימלאו את כל הטפסים הנדרשים, יקיימו פגישות עבודה ויעבירו דוחות. הכל כדי לצאת ידי חובה, אבל בפועל לא יעשו שום מאמץ אמיתי להתמודד עם הפערים האישיים והארגוניים כשמטרתם היחידה היא מניעת ביקורת מלמעלה. 

ישנם כאלה, המנצלים את המתודולוגיה לצרכים זרים. כך למשל, אם מדובר בהטמעת תרבות בטיחות בארגון, מנהל מסוים יכול לנצל ניתוח אירוע, המיועד להפקת לקחים, כדי לקיים משפט שדה לעובד המעורב בתאונה. במקרה כזה, העובד יאבד את האמון בתהליך וירגיש מושפל ומרומה והארגון לא יפיק מכך כל תועלת. 

בדיקה של מספר אירועים שכאלה מלמדת, כי במקרים רבים, בנקודה זו בדיוק מתחיל הכרסום במנהיגות. יתכן שמדובר במנכ"ל, שהוא עצמו איננו מגויס לתהליך ולא מאמין בצדקת הדרך. מנכ"ל כשזה ישתמש במתודולוגיה כקרדום, בכדי להטיל מורא לכפות נהלים ולא כדי להוביל ולקחת אחריות. מצד שני, יתכן שמדובר במנכ"ל שאינו מצליח להשפיע על סדר היום הניהולי, ומנהלים הכפופים לו מצליחים לתקוע מקלות בגלגלים.

בסופו של דבר, ברור שלא ניתן לנתק את התהליכים הארגוניים מיחסי הכוחות והפוליטיקה הפנים ארגונית. האתגר, של היועץ הארגוני הוא לזהות את המרקם הפוליטי, לרתום את המנהיגים לדרך ולזהות את "האגוזים הקשים", שאותם צריך לפצח. היועץ צריך לדעת כיצד לעבוד במרקם הפוליטי, לנווט בתוכו ולהשתמש בו בכדי להוביל אנשים למקום הנכון. לעיתים קרובות, מתברר שהמנכ"ל עצמו צריך עזרה בתהליך הפוליטי הפנים ארגוני ובעזרת סיוע לעומד בראש הפירמידה ניתן להשתמש בגישה הפרו-אקטיבית בכדי להוביל את הארגון לכיוון הנכון.   

פיצוח האגוזים הקשים בארגון, מחייב גם הוא תשומת לב מצד היועץ הארגוני, הנדרש לפעול בדומה לדרך שבה מתמודד רופא עם מחלה. בשלב הראשון מתבצע אבחון ואז מתברר כי לא כל מה שנראה במבט ראשון הוא הדבר האמיתי. כך למשל, ניתן לראות מנהל המתווכח בלהט ונראה לכאורה כמי שמעוניין לחבל בתהליך. בפועל, לעומת זאת, מדובר במנהל עם אינטגריטי ויושרה, המעלה טיעונים הגיוניים שאתם צריך להתמודד בכדי לגייס אותו לתהליך. 

מצד שני, בדיקה שכזאת תגלה גם מי הם אותם האנשים, שאינם מעוניינים בשינוי מסיבות שונות ומחבלים בתהליך מבפנים. לעיתים נדירות, התוצאה הסופית תהיה שלא יהיה מנוס אלא להרחיק את הגורמים המפריעים מהארגון בכדי להבטיח את השלמת התהליך. 

לא פעם, משמשת הגישה הפרו-אקטיבית, מלבד כלי להטמעת תרבות ארגונית, גם כלי אבחוני המאפשר למנהל לאבחן במהירות מי מהכפופים לו עומד לצידו, ומי מנצל לרעה את כוחו. 

בסיכומו של דבר, מדובר בשאלה של חיבור אנשים לערכים. כאשר מנהלים מתחברים לערכים באופן אמיתי הם מחזקים במקביל את עוצמתם האישית ואת היכולת להשפיע על אנשים אחרים. הסובבים אותם יחושו בכך שמנהל יש מחויבות לתהליך ויסכימו בדרך לשתף פעולה ברצון. לעומת זאת, כאשר מנהלים מתחברים לאינטרסים במקום לערכים, הכפופים להם לא יחושו מחויבות מאחר והם רואים במנהל אופורטוניסט, המעוניין לנצל אותם למטרותיו האישיות. 

 המפתח לכן, כמו בדברים רבים אחרים, בחיים הוא אמונה אמיתית בצדקת הדרך מצד מי שאמור להוביל את התהליך. ברגע שהאמונה קיימת, היא מייצרת התלהבות ונכונות לעבודה מאומצת, שיביאו בסופו של דבר גם להצלחה של תהליכים ארגוניים, אפילו כאלה שנראו מלכתחילה מורכבים, או בלתי ניתנים להשגה. 

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול, למי זה מתאים?

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול הוכיחה את יעילותה בשיפור רמת הניהול של מנהלים בכירים בארגונים רבים והביאה בעקבות זאת לשיפור יחסי העבודה, עלייה בתפוקה ובפריון, ירידה במספר תאונות העבודה וחיזוק היכולות העסקיות והתפעוליות של הארגון.

הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.

ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.

הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.

בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון.  הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.

מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.

הגישה הפרו-אקטיבית – מניעה במקום הענשה

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים.

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע.

הגישה הפרו-אקטיבית מנסה לגלות את המניע לתקלה בכדי למנוע את האירוע הבא. לכן, נעשה שימוש בגישה בכדי להפיק לקחים מאירועים שהתרחשו ולא להעניש את האשם בתקלה.

כדי להמחיש את הדברים, נביא דוגמא של עובד שנהג ברכב החברה וגרם לתאונה בה נגרם נזק לצד שלישי. בדרך כלל, במקרים כאלה, העובד מזומן לחקירה אצל המנהל שמטרתה להוכיח את אשמתו ולהענישו. העובד מצידו מתכונן מראש ומתייעץ עם חבריו כיצד להציג את הנושא בצורה שתאפשר לו לצלוח את החקירה בצורה הטובה ביותר. העצות הללו יתמקדו בדרך הטבע בטשטוש העובדות ובמתן פרשנות שתקטין את יכולת הענישה. התהליך כולו מוכוון להוכחת אשמה בכדי שניתן יהיה לקבוע את העונש המתאים.

הליך משפיל זה, כולל אלמנטים של הפחדה כלפי העובד וחבריו לעבודה (הענשה למען יראו וייראו). במצב כזה, האינטרס של העובד ששגה הוא להסתיר מידע ושל המעסיק להעניש ולהפחיד.

בגישה הפרו-אקטיבית, לעומת זאת, כללי המשחק שונים לחלוטין. מטרת השוגה (העובד) איננה לחפות על כשלונו אלא ללמוד אילו שגיאות נעשו ומהם הפערים האישיים אצלו, שהולידו את התוצאה הסופית.

מטרת המעסיק גם היא שונה ואיננה מתמקדת ברצון ללמוד אילו טעויות ביצע העובד. המטרה היא ללמוד אלו שגיאות היה הוא עצמו עושה בסיטואציה דומה ולאתר את הפערים האישיים אצלו עצמו. בנוסף, מעוניין המנהל להבין את הפערים האישיים של העובד ולשאול עצמו איך ניתן לעזור לו לגשר על הפערים.

כך לדוגמא, אם מדובר בתאונה, ננסה לעזור לעובד לסגל הרגלים חדשים כמו שמירת מרחק, הורדת מהירות הנסיעה ולקיחת מקדמי ביטחון גדולים יותר. כל זאת, באווירה פתוחה ומכבדת ללא כעס, האשמה, הפחדה והשפלה.

בתהליך שכזה, גם השוגה מוכן לשתף פעולה ובמקום להסתיר הוא יציף כמה שיותר מידע על התאונה בכדי ליצור הזדהות ולסייע לו בזיהוי הפערים האישיים. תהליך זה מייצר פתיחות, בגרות  ומקדם אנשים לסטנדרטים חדשים של התנהגות. הניסיון מלמד, שהטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגונים מייצרת נורמות וכללי תרבות ארגונית חדשים, המשפיעים לטובה גם על כל מרכיבי הארגון ומביאים בסופו של דבר לשיפור האווירה ולשיפור הביצועיים העסקיים.