כשפגשתי את אלוהים.

שמים כחולים, קצת עננים ואני גבוה מעליהם. מרחף לי בכדור פורח. לא לבד, אל דאגה, עם טייס מקצועי שמביט בי במבט חשדני, תוהה לגבי שפיותי.

"גבוה", הנחיתי אותו, "הכי גבוה שאתה יכול! אני רוצה להתקרב אליו כמה שיותר. יש לי מספר דברים ללבן איתו".

וכך נסקנו מעלה מעלה, בדרך לפגישה.

ואז תלויים בין שמים וארץ שמענו בת קול:"הדר? סחתיין על המאמץ. רק בודדים מעיזים לנסות להגיע לכאן וספורים מצליחים בזאת. לא רע בכלל".

"זה אתה? באמת?", שאלתי.

"אכן כן", הדהדה התשובה "וכצ'ופר על שהעזת והגעת ועל המעשים הטובים שאתה זוקף לזכותך במהלך השנים, אני נותן לך משאלה אחת שאגשים עבורך. איך אני בשבילך...?".

"וואוו", השבתי, "תודה! אני עובד במפעל מסויים ואשמח לדעת אלו תאונות עלולות להתרחש, מתי, מי יהיה מעורב בהן וכו'. אם אדע זאת, אוכל לעדכן אותם, הם יתכוננו ובכך ימנעו את התאונה".

"יפה, הדר. אני נפעם מכך שהקרבת את המשאלה שלך למענם", השיב לי האל ואז הכתיב לי בפרטי פרטים תיאור מדוייק של חמש תאונות הצפויות להתרחש במפעל השנה.

נרגש מעוצמת המפגש, הלום מהמידע שניתן לי ומנופח חזה מהמחמאות שקיבלתי מריבונו של עולם, ירדתי אל הקרקע. נפרדתי לשלום מהטייס שנותר מביט בי במבט תוהה ובפה פעור ואצתי אל המפעל.

בריצה נכנסתי אל חדרו של המנכ"ל:"לא תאמין איזו מתנה יש לי עבורך! יש לי מידע מדוייק על כל התאונות שצפויות להתרחש כאן השנה. אנחנו נוכל להתכונן אליהן מבעוד מועד ובכך למנוע אותן!".

זה הרגע לגילוי נאות:

לכל מי שתוהה לגבי שפיותי, אני חייב להתוודות – לא באמת פגשתי את אלוהים...

אבל תודו שיכול להיות נפלא ומועיל לחזות תאונות/תקלות ולהתכונן להן.

אז איך ניתן בכל זאת לזהות את התרחיש העלול להוביל לתאונות/תקלות?

האתגר הינו לעשות זאת באמצעות הדימיון. הדימיון מאפשר לנו לצייר תרחישים שטרם קרו אבל עלולים להתרחש.

כלי ניהולי בשירות העובד המאפשר לו להכנס לתהליך של דימיון מודרך לפני ביצוע המשימה הינו התמ"ל – תכנון מוקדם למשימה.

התמ״ל הוא ראשון בסט כלים המוביל את העובד לזהות נקודות תורפה במשימה שהוא עומד לבצע ומאלץ אותו לחשוב ולמצוא את הדרך הנכונה והבטוחה להתמודד איתן. 

כך גם בלא פגישה עם אלוהים ובלא יכולת ניבוי העתיד, התמ"ל יסייע לכם במניעת תקלות ותאונות.

מנהל דיאלוג, לא מנהל משמעת
לצאת מהבוטקה של רס"ר משמעת, ולאמץ דיאלוג בונה

נהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם.

קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה.

שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית

שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרונות חשובים לעבודה אפקטיבית של מנהל-מטה.

הראשון הוא ר', מנהל-איכות בחברה שעוסקת בפיתוח מוצרי היי-טק. ר' טען בפניי כי מנהלי הפיתוח בארגונו מתייחסים לנושא האיכות בחברה כנטל על כתפיהם. זאת מאחר שנוהלי האיכות בחברה דורשים מהם ביומיום לתעד פעילויות שלהם, למלא דוחות, לכייל מכשירים ולבצע שורה ארוכה של פעולות שדורשות מהם להשקיע זמן ניכר, על חשבון התקדמות לעבר יעדי הפיתוח שנמצאים באחריותם.

השני הוא א', מנהל-כספים בארגון העוסק בפיתוח ובייצור, אותו ליוויתי משך תקופה. לאחרונה שיתף אותי א' בדילמה מתמשכת שיש לו מול מנהלים אחרים בארגון: המנהלים מקיימים נסיעות רבות מטעם העבודה אל התאגיד הבינלאומי אליו שייכת החברה, והם מפעילים לחץ לשיפור תנאי עבודתם במהלך הנסיעות, כגון: אישורים לשימוש בציוד ובעזרים יקרים כמו תיקי מחשב מהודרים, הגדלת תקציב האש"ל ומימון ארוחות יקרות, נסיעות במוניות או טיסות במחלקה עסקית, והוצאות נלוות רבות אחרות שנחיצותן שנויה במחלוקת. א' חש כי חלק מן המנהלים אינם רואים בשמירה על קופת החברה ערך שאליו הם מחויבים, וכתוצאה מכך, עוסקים בשיפור תנאיהם האישיים - על חשבון החברה.
מנהל-הכספים, המופקד על הבקרה התקציבית ומחויב לשמירה על התקציב ולהקטנת הוצאות החברה, אינו יכול להשלים עם מגמה כזו. הוא סיפר לי על אחת החברות המתחרות, שנמכרה בשל חריגות גדולות בתקציב ההוצאות ששחקו את רווחיותה ואילצו את הבעלים להזרים כספים בכל שנה, רק על מנת להשאיר את העסק "חי ונושם". אין ספק שגורל הארגון להיסגר, אם לא יצליח לשמור על התקציב שקבע דירקטוריון החברה.

שני סוגי התמודדות: משמעת ודיאלוג

אם נסתכל על שני המקרים, נוכל לראות דמיון רב ביניהם. לכן, מעניין לבחון את ההבדל בתפקודם של שני המנהלים, בגישתם להתמודדות עם אותן דילמות.
ר', מנהל-האיכות, נכנס למאבק מול המנהלים האחרים בחברה, ומצא את עצמו מטיח בהם טענות ומאשים אותם בחוסר מחויבות לאיכות, ויצר סביבו אווירה מקצועית ואישית לא-נעימה. אותה אווירה גרמה לאנשים סביבו להתרחק ממנו ככל האפשר, ובעקבות כך, פחות ופחות מידע על הפערים הקיימים בחברה הצליח לבסוף להגיע לידיו. כך שמי שיצא מפסיד מכל המאבק הזה - היו לבסוף הוא והארגון.
בסיטואציה הזו נוצר מצב שאני קורא לו "תסמונת השוטרים והגנבים": הגנב תפקידו לגנוב ולא להיתפס, והשוטר תפקידו לתפוס את הגנב. ואילו גנב – לעולם לא ינדב מידע לשוטר.
א', מנהל-הכספים, בחר גישה שונה, והצליח ליצור סביבו אווירה אחרת לגמרי. שמתי לב שמנהלים אחרים בחברה נוהגים לבוא ולהתייעץ עמו, אוהבים לשוחח איתו בעניינים מקצועיים ואישיים, ולא מסתירים ממנו מידע.

4 עקרונות שיצרו את ההבדל באווירה סביב שני המנהלים:
א' הצליח מצד אחד, לרתום מנהלים בחברה לשמירת תקציב וחיסכון בהוצאות. ומצד שני, המנהלים בארגון לא תפסו אותו כשוטר שאוכף את החוק. א' פעל על-פי מספר עקרונות, בתקשורת שלו עם המנהלים בארגון:
1. להקשיב – א' הקפיד להקשיב לכל אדם שניגש אליו.
כשמנהל כלשהו נכנס לחדרו וביקש ממנו דברים שאינם מקובלים עליו, הוא הקשיב עד הסוף, שאל שאלות הבהרה, ומטרתו תמיד הייתה להבין את ההיגיון הפרטי של האדם שעומד מולו.
2. להבין את הצד השני – א' השתדל לשים את עצמו בנעליו של הדובר, ולהבין דבריו מתוך המבט וזווית הראייה שלו. לפעמים זה הביא את א' ללכת לקראת הפונה, אבל ברוב המקרים זה גרם לפונה להרגיש שמקשיבים לו, שמבינים אותו, שרואים את הצורך שלו ולוקחים בחשבון את הדברים שהוא מבקש.
3. להציג את הטיעונים באורך רוח – לאחר שסיים להקשיב לפונה, א' פרש בפניו את טיעוניו באורך-רוח, כמו מורה המסביר לתלמיד ולא כמי שעומד מצדו השני של המתרס. הוא גם הסביר את ההיגיון שמנחה אותו בהחלטה לדחות את הבקשה שהוצגה. דיון כזה אינו קל, מכיוון שלעיתים המומחה מוצא עצמו מתמודד עם נושא פשוט וטריוויאלי עבורו, ולפעמים קצת קשה לו להבין מה-בדיוק-לא-מובן-פה לצד השני. אלא שדווקא הסברים מסוג זה דורשים מקצועיות רבה, ולרוב גם מובילים את הצד השני לשתף פעולה.
4. גישה של כבוד הדדי – עקרון נוסף שבלט בהתנהלותו של מנהל-הכספים, היה הכבוד הרב שהוא רחש לפונה. לאורך השיחה לא הורגש כל כעס בקולו, הוא הפגין סבלנות רבה לטיעונים לא-נכונים, והפגין הרבה מאד אורך-רוח וכבוד לאחר. במקרים מסוימים הוא אפילו נתן לפונה תחושה שהוא למד ממנו משהו חדש. נראה שא' הצליח להפריד בין האדם שפנה אליו, לבין השגיאות שלדעתו הוא עשה בעבודתו. ניתן היה לחוש באווירה המכבדת, ועם זאת גם תָקיפה וברורה, שהוא יצר. דבר זה גרם לאנשים מולו לקבל את דעתו, ולא להימנע מהתמודדות איתו.
ללמד ולא לאכוף
כשמנהל-מטה מבקש לקדם את הנושא שנמצא באחריותו, השאלה המרכזית היא מאיזה מקום הוא ניגש למשימה, ומהי הגישה שלו לאחריותו המקצועית. אם ניגש מעמדה של הקשבה ונימנע מלייצר אווירה של עוינות והשפלה - נשפר את הסיכוי לרתום את המנהלים לסטנדרטים נכונים של התנהגות.
אם מנהל-המטה ימצב את עצמו כמתודולוג שמסייע למנהלים לקבל החלטות נכונות בנושא שעליו הוא מופקד, הוא יוכל ליצור דיאלוג פורה סביב האחריות ומול דילמות שעולות מהשטח, לאסוף מידע ארגוני חשוב, לעזור למנהלים בארגון להתמודד עם פערים קיימים ולמנוע שגיאות. מנהלים בארגון כזה יירתמו לשמירה על הערכים הנכונים וייקחו אחריות על תקציב, איכות, בטיחות ויעדים ניהוליים אחרים.

המפתח למניעת הקטל באתרי הבנייה: מודעות ולא אכיפה

נתונים שחשף בשבוע שעבר מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית במשרד התמ"ת מגלה כי בשנת 2011 נרשם הנתון הגבוה ביותר מזה כעשור של הרוגים (64) בתאונות עבודה קטלניות בישראל.

העלייה במספר ההרוגים, מיוחסת לענף הבנייה, שהייה אחראי לכ-60 אחוז מסך ההרוגים בתאונות עבודה, בעוד שבכל יתר הענפים נשמרה בשנת 2011 אותה המגמה כבשנים הקודמות. מעיון בנתונים עולה, כי 22 מבין 38 עובדי הבנייה שנהרגו קפחו את חייהם בנפילה מגובה רב.

מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית ציין, כי במאמץ לבלום את המגמה הוחלט על ביצוע קמפיין פרסום והסברה , שפנה לקבלנים ומנהלי עבודה (לאבא שלי יש סולם) בהשקעה של 6 מיליון שקל וביצוע מבצעי אכיפה ממוקדים באתרי בנייה.

אין ספק כי מדובר בנתונים מחרידים המגלים רק חלק קטן מתמונה קשה בהרבה. הדוח לא מציין את מספר התאונות שהסתיימו בפציעה קשה, את מספר העובדים שאבדו את כושר העבודה ומספר המשפחות שנפגעו כתוצאה מפגיעות באתרי בנייה.

אין ספק, כי להסברה ולאכיפה נודעת חשיבות גדולה, אולם אין בהם די בכדי לפתור את הבעיה. המפתח להתמודדות עם התופעה טמון בשכנוע העובדים לקיים את נהלי הבטיחות מתוך הבנה שמדובר בטובתם האישית. כדי להדגים במה מדובר נבחן את הצורה שבה כל אחד מאיתנו מציית לחוקים ונהלים. הסוג הראשון של הנהלים הוא נהלים שאנו מבצעים כי אנו מאמינים בהם בכל מאודנו גם אם הם לא כתובים בחוק. לדוגמא, מרבית היהודים בוחרים למול את בניהם, בגלל המחויבות לזהות היהודית הקולקטיבית, גם אם הם לא מקפידים על קיום מצוות.

לעומת זאת, רוב מוחלט של הנהגים במדינת ישראל, לא מקפיד על נהיגה במהירות המותרת ומרשה לעצמו לחרוג מפעם לפעם מהחוק המחייב נסיעה בפחות מ-50 קמ"ש בשטח עירוני או 100 קמ"ש בכביש בין עירוני. הסיבה לאי ההקפדה על החוק, לא נובעת מאופי עברייני אלא מכך שנהגים לא מאמינים בתועלת שבתקנה.

אם נאמץ את הדוגמא בענף הבנייה, ניתן לראות כי בענף יש תקנות ברורות לעבודה בגובה, שנועדו להבטיח שמירה על חיי העובד. עבודה מעל גובה של שני מטר מחייבת שימוש ברתמה ועבודה על גבי פיגום מחייבת פיגום מאושר עם מעקה.

כל מי שבילה זמן רב באתרי בנייה מכיר את המאבקים האינסופיים של מנהלי פרויקטים וקבלנים עם העובדים על כך, שלפחות תהיה נראות של הקפדה על שימוש באמצעי מגן כמו חבישת קסדות ונעילת נעלי בטיחות. אולם, כשמגיעים לעבודה בגובה, מתברר לא פעם כי כמות העובדים שמקפידים על כללי הבטיחות דומה לכמות הנהגים המקפידים שלא לעבור את המהירות המותרת. בפועל, רוב העובדים לא נוהגים לפי הנוהל ורוב אלו שמצייתים לנוהל עושים זאת בגלל כדי לא להיענש על ידי ממונה בטיחות שמנסה לאכוף את התקנות.

אם עובד מקפיד על כללי בטיחות רק מחשש הענשה, ברגע שמנהל העבודה יפנה אליו את גבו הוא יחזור לסורו. האתגר לכן הוא לא רק באכיפה של נהלים אלא בטיפול במחויבות של העובדים והמנהלים לשמירה על נהלים מתוך הבנה שמדובר בכללים מצילי חיים.

מתברר, כי כאשר מצליחים ליצור מודעות לנקודות התורפה אצל העובדים, ומחויבות הקפדה על הכללים, העובדים מספרים, לא פעם, שגם בבית הם מקפידים לחבוש משקפי מגן וקסדה בעת ביצוע עבודות בינוי, מאמינים מתוך אמונה שכך ישמרו על חייהם.

לא מדובר רק בדיון תיאורטי. הניסיון מלמד שהשיטה עובדת בפועל. כך למשל בפעילות להקמת מפעל FAB 3 של אינטל בקרית גת בשנים 1988-1989, למרות שמדובר היה באתר עם אלף עובדים ובפעילות כוללת של כ-3 מיליון שעות עבודה, ההקמה בוצעה עם אפס הרוגים ומעט מאד פצועים, נמוך בהרבה מהסטנדרטים שקבע משרד העבודה האמריקני.

לשם השוואה, באותה התקופה בפרויקט בסדר דומה של שעות עבודה וסיכונים, שהתנהל במקביל בנמל אשדוד, נרשמו שני הרוגים, תשעה פצועים קשה ומספר גבוה בהרבה של פציעות נוספות.

ניתן אם כן לסכם, כי המפתח להפסקת הקטל באתרי הבנייה הוא בשיפור מודעות העובדים להתנהגות נכונה והקפדה על כללי הבטיחות, ולא רק בהגברת האכיפה. שיפור זה ניתן להשיג רק אם נשכיל לשכנע את העובדים בחשיבות הציות לכללים להגנת חייהם ולא באמצעות הענשה וכפייה. הגישה הפרו-אקטיבית לבטיחות מתווה דרך ומכשירה מנהלים להתמודד עם אתגר זה.

　

הגישה הפרו-אקטיבית – מניעה במקום הענשה

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים.

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע.

הגישה הפרו-אקטיבית מנסה לגלות את המניע לתקלה בכדי למנוע את האירוע הבא. לכן, נעשה שימוש בגישה בכדי להפיק לקחים מאירועים שהתרחשו ולא להעניש את האשם בתקלה.

כדי להמחיש את הדברים, נביא דוגמא של עובד שנהג ברכב החברה וגרם לתאונה בה נגרם נזק לצד שלישי. בדרך כלל, במקרים כאלה, העובד מזומן לחקירה אצל המנהל שמטרתה להוכיח את אשמתו ולהענישו. העובד מצידו מתכונן מראש ומתייעץ עם חבריו כיצד להציג את הנושא בצורה שתאפשר לו לצלוח את החקירה בצורה הטובה ביותר. העצות הללו יתמקדו בדרך הטבע בטשטוש העובדות ובמתן פרשנות שתקטין את יכולת הענישה. התהליך כולו מוכוון להוכחת אשמה בכדי שניתן יהיה לקבוע את העונש המתאים.

הליך משפיל זה, כולל אלמנטים של הפחדה כלפי העובד וחבריו לעבודה (הענשה למען יראו וייראו). במצב כזה, האינטרס של העובד ששגה הוא להסתיר מידע ושל המעסיק להעניש ולהפחיד.

בגישה הפרו-אקטיבית, לעומת זאת, כללי המשחק שונים לחלוטין. מטרת השוגה (העובד) איננה לחפות על כשלונו אלא ללמוד אילו שגיאות נעשו ומהם הפערים האישיים אצלו, שהולידו את התוצאה הסופית.

מטרת המעסיק גם היא שונה ואיננה מתמקדת ברצון ללמוד אילו טעויות ביצע העובד. המטרה היא ללמוד אלו שגיאות היה הוא עצמו עושה בסיטואציה דומה ולאתר את הפערים האישיים אצלו עצמו. בנוסף, מעוניין המנהל להבין את הפערים האישיים של העובד ולשאול עצמו איך ניתן לעזור לו לגשר על הפערים.

כך לדוגמא, אם מדובר בתאונה, ננסה לעזור לעובד לסגל הרגלים חדשים כמו שמירת מרחק, הורדת מהירות הנסיעה ולקיחת מקדמי ביטחון גדולים יותר. כל זאת, באווירה פתוחה ומכבדת ללא כעס, האשמה, הפחדה והשפלה.

בתהליך שכזה, גם השוגה מוכן לשתף פעולה ובמקום להסתיר הוא יציף כמה שיותר מידע על התאונה בכדי ליצור הזדהות ולסייע לו בזיהוי הפערים האישיים. תהליך זה מייצר פתיחות, בגרות  ומקדם אנשים לסטנדרטים חדשים של התנהגות. הניסיון מלמד, שהטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגונים מייצרת נורמות וכללי תרבות ארגונית חדשים, המשפיעים לטובה גם על כל מרכיבי הארגון ומביאים בסופו של דבר לשיפור האווירה ולשיפור הביצועיים העסקיים.