איך לנהל עובד- מיקרו-מנג'מנט או "שגר ושכח"?

דני, מנכ"ל החברה, יצא מן הישיבה ונכנס למשרדו. הוא הרצין מבטו כשבראשו מנקרת מחשבה מטרידה: "חלף שבוע מאז נתתי לרוני את המשימה. הוא לא מעדכן אותי ואין לי מושג אם ואיך זה מתקדם. לא יודע אם להתחיל לבדוק איתו כל יום מה קורה או לסמוך עליו ולשחרר".

מהן האפשרויות העומדות בפני מנהל הרוצה לעקוב אחרי ביצוע משימה?

אפשרות אחת הינה מיקרו-מנג'מנט:

המנהל בודק באופן תדיר מה קורה ואיך מתקדמת המשימה. התנהלות כזו אמנם מאפשרת למנהל לדעת בכל רגע נתון כיצד מתקדם ביצוע המשימה, אך מעבירה לעובד מסר שהאחריות נותרה בידי המנהל והתחושה של העובד הינה שלא סומכים או מאמינים שיוכל לבצע את המשימה. תחושה זו אינה מעודדת אותו לחשוב רוחבית, ליזום ולקחת אחריות, המוטיבציה שלו יורדת ועמה גם ההתלהבות וחדוות העשייה.

מנוגדת להתנהלות זו הינה גישת ה"שגר ושכח":

המנהל מעביר את האחריות לביצוע המשימה לעובד, לא מתעניין וסומך ב"עיניים עצומות" על העובד שיבצע את המשימה.

מחד, אם העובד לקח על עצמו את האחריות ומבצע כראוי את המשימה, המנהל זוכה בפירות העשייה בקלות.

מאידך, אם העובד לא ביצע כראוי את המשימה, המנהל מסתכן בכך שיגלה זאת רק בסופו של התהליך, כשיהיה מאוחר מדי ומחיר הטעות יהיה גבוה.

שיתוף מידע – החלופה הפרואקטיבית לניהול משימות.

החלופה הפרואקטיבית למעקב אחר משימות עובד היא קוד התנהגות שבבסיסו מקבל העובד על עצמו את האחריות לשתף את המנהל במידע שוטף על המשימה ועל תוצאותיה לאורך כל התהליך.

חלופה זו מושתתת על קוד התנהגות שמדבר על שיתוף, על התייעצות, על בקשת עזרה. מנהל שיטמיע קוד התנהגותי שכזה, יצור זרימת מידע בארגון. זרימה זו תייצר דיאלוג מתמיד, המשמש כחומר הגלם לניהול ולקבלת החלטות. אלו נגזרות של עבודת צוות ולא קודים של סוליסט.

בעוד הסוליסט אינו משתף איש תוך כדי עשיה ומאפשר לקבל רק את התוצר הסופי, איש הצוות משתף במידע, יוזם התדיינות והופך את הסובבים לשותפים להחלטות. מלבד האווירה הנעימה הנוצרת, גוברים הסיכויים שההחלטות בדרך יהיו נכונות יותר, והתוצאות יהיו באיכות גבוהה יותר.

חלופה זו מאפשרת ניהול משימות אפקטיבי, משתף, הרותם לעשייה בלי המחיר הכבד שגובה המיקרו-מנג'מנט או ה"שגר ושכח".

תסמונת הסמנכ"ל הצודק – איך לתרגם שפה רגשית לחשיבה לוגית?

"ברור לי שאכפת לו מהחברה ובכל עשיה שלו הוא מכוון לקידום החברה", אמר לי ראובן בפגישתנו השבועית, "הוא כריזמטי, הוא אשף בכל הקשור לשיווק, הוא מוכשר ומקצועי, אך במכירות הוא "נופל" וחשוב לי למנוע זאת ולתת לו להתמקד במה שהוא טוב בו, אבל הוא עוקף החלטות שאני כמנכ"ל מקבל".

זו לא היתה הפעם הראשונה שראובן המנכ"ל התרעם על התנהלותו המקצועית של ברק, סמנכ"ל פיתוח עסקי ושיתף אותי בתחושותיו הקשות במסגרת הליווי שהענקתי לו ולחברה. לאורך כל שנות עבודתם, ברק מקדם את המטרות שהוא חושב שעשויות להועיל לחברה, מפלס לו דרך להוציאן לפועל גם באם הדבר אינו עולה בקנה אחד עם החלטות המנכ"ל. ראובן מעריך את יכולותיו ומודע לטוהר כוונותיו, אינו רוצה לפטרו או שיתפטר, אך אינו יכול להקל ראש כשברק מתעלם מהחלטותיו ועושה את שהוא חושב לנכון.

כששוחחתי עם ברק על הנושא, הוא הציג זווית ראיה שונה לחלוטין לאותה סיטואציה:

"הוא פוגע במינוף האסטרטגיה, הוא שוגה וזה יפגע בחברה. מלבד זאת, הוא מתעלם מקיומי, פונה ישירות לכפופים לי ומנחה אותם. אני מרגיש שאני צריך להלחם על המנהיגות שלי מול הכפופים לי. במסלול זה לא יהיה לי מקום בחברה הזו שכל כך חשובה לי".

ראובן וברק, מנכ"ל וסמנכ"ל באותה חברה, לשניהם אכפת מעשייתם וממקום עבודתם, שניהם חולקים חוויה משותפת, אך האופן בו הם חווים אותה שונה לחלוטין. הפער בין שתי תפיסות המציאות השונות, יצר משבר ביחסים ביניהם.

אמנם שניהם דברו עברית, אמנם הגו אותן מילים, אך כל אחד מהם יצק משמעות שונה מעולמו האישי, הפסיכולוגי ומחוויותיו, עד כדי יצירת שתי שפות ומכאן פרשנות שונה למציאות אותה הם חולקים.

ראובן , המנכ"ל, דבר בשפה רגשית וברק, סמנכ"ל הפיתוח העסקי דיבר בשפה לוגית.

במסגרת תפקידי כמלווה וכיועץ לחברה ולמנהליה, לקחתי על עצמי את תפקיד המתורגמן, יצרתי עם שניהם מערכת יחסים שאמון בבסיסה ובשיחות עם ראובן ועם ברק, תרגמתי את הלך המחשבה של כל אחד מהם למשנהו.

תפקיד המתורגמן אינו רק לתרגם מילולית משפה אחת לשניה. עליו להכיר היטב ולעומק את שפת המקור ואת שפת היעד - את הניואנסים, את הרגשות, את הלך המחשבה, את כלל הרבדים התרבותיים והפסיכולוגיים הנמצאים "מאחורי הקלעים" של השפה המילולית.אין מדובר בפתרון קסם, אלא בתהליך ממושך שתכליתו לגרום לכל אחד מהם להבין מה השני רוצה, לסייע לשניהם לראות את העולם מזווית ראייה אחרת, על מנת שיוכלו להמשיך ולעבוד יחד.

נקפו הימים ובחלוף מספר פגישות, פנה אליי ברק:

"וואלה, זה כמו ללמוד שפה חדשה..." אמר לי ברק "הייתי בטוח שאני צריך להתחיל לחפש מקום עבודה אחר.... אני מבין שאיני לבד, שאני פועל בצוות ושעליי לגלות פתיחות לראיה שונה של המציאות, שאני לא צריך להתנהג כ"צודק" כל העת שעליי לגלות סובלנות גם לדרך שנראית לי שגויה ושעליי להבין מה עומד מאחוריה, וודאי אם מדובר בדרכו ובהחלטותיו של המנכ"ל. סייעת לי לראות איך נראיתי בעיניו ומה ההשלכות של התנהגותי לארגון כולו...".

גם ראובן חש תחושות דומות :

"טוב שהיית כאן כדי לעזור לי להבין את ברק. להבהיר לי שכוונתו טהורה, שהוא בטוח בצדקת דרכו ולכן חותר להוציאה לפועל. עזרת לי להבין שהאופן בו התנהלתי פגע בו ובחברה ולכן גם פגע בי. אני מצליח כעת לגלות סובלנות כלפי ברק ומוכן לדיאלוג."

הסיטואציה הזו מחדדת את תפקידו של היועץ באינטראקציה שכזו:

  * לתרגם את ההתנהלות והאמירות משפה לשפה, מאדם לאדם.

  * להעניק לגיטימציה להיגיון פרטי אחר. 

  * ליצור סובלנות ופתיחות כלפי האחר ודעותיו.

  * להציב בפני כל אחד מראה שתאפשר לו לראות ולהבין את הפערים האישיים שלו.

 

תשתית שכזו, הנוצרת בסיועו של אדם שלישי=היועץ, המתווך ביניהם, מביאה לכך שהצדדים מוותרים על ה"מלחמה" ויוצרים סביבת עבודה נעימה יותר, המאפשרת התנהלות תקינה, יעילה ומפרה.

המפתח למניעת הקטל באתרי הבנייה: מודעות ולא אכיפה

נתונים שחשף בשבוע שעבר מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית במשרד התמ"ת מגלה כי בשנת 2011 נרשם הנתון הגבוה ביותר מזה כעשור של הרוגים (64) בתאונות עבודה קטלניות בישראל.

העלייה במספר ההרוגים, מיוחסת לענף הבנייה, שהייה אחראי לכ-60 אחוז מסך ההרוגים בתאונות עבודה, בעוד שבכל יתר הענפים נשמרה בשנת 2011 אותה המגמה כבשנים הקודמות. מעיון בנתונים עולה, כי 22 מבין 38 עובדי הבנייה שנהרגו קפחו את חייהם בנפילה מגובה רב.

מינהל הבטיחות והבריאות התעסוקתית ציין, כי במאמץ לבלום את המגמה הוחלט על ביצוע קמפיין פרסום והסברה , שפנה לקבלנים ומנהלי עבודה (לאבא שלי יש סולם) בהשקעה של 6 מיליון שקל וביצוע מבצעי אכיפה ממוקדים באתרי בנייה.

אין ספק כי מדובר בנתונים מחרידים המגלים רק חלק קטן מתמונה קשה בהרבה. הדוח לא מציין את מספר התאונות שהסתיימו בפציעה קשה, את מספר העובדים שאבדו את כושר העבודה ומספר המשפחות שנפגעו כתוצאה מפגיעות באתרי בנייה.

אין ספק, כי להסברה ולאכיפה נודעת חשיבות גדולה, אולם אין בהם די בכדי לפתור את הבעיה. המפתח להתמודדות עם התופעה טמון בשכנוע העובדים לקיים את נהלי הבטיחות מתוך הבנה שמדובר בטובתם האישית. כדי להדגים במה מדובר נבחן את הצורה שבה כל אחד מאיתנו מציית לחוקים ונהלים. הסוג הראשון של הנהלים הוא נהלים שאנו מבצעים כי אנו מאמינים בהם בכל מאודנו גם אם הם לא כתובים בחוק. לדוגמא, מרבית היהודים בוחרים למול את בניהם, בגלל המחויבות לזהות היהודית הקולקטיבית, גם אם הם לא מקפידים על קיום מצוות.

לעומת זאת, רוב מוחלט של הנהגים במדינת ישראל, לא מקפיד על נהיגה במהירות המותרת ומרשה לעצמו לחרוג מפעם לפעם מהחוק המחייב נסיעה בפחות מ-50 קמ"ש בשטח עירוני או 100 קמ"ש בכביש בין עירוני. הסיבה לאי ההקפדה על החוק, לא נובעת מאופי עברייני אלא מכך שנהגים לא מאמינים בתועלת שבתקנה.

אם נאמץ את הדוגמא בענף הבנייה, ניתן לראות כי בענף יש תקנות ברורות לעבודה בגובה, שנועדו להבטיח שמירה על חיי העובד. עבודה מעל גובה של שני מטר מחייבת שימוש ברתמה ועבודה על גבי פיגום מחייבת פיגום מאושר עם מעקה.

כל מי שבילה זמן רב באתרי בנייה מכיר את המאבקים האינסופיים של מנהלי פרויקטים וקבלנים עם העובדים על כך, שלפחות תהיה נראות של הקפדה על שימוש באמצעי מגן כמו חבישת קסדות ונעילת נעלי בטיחות. אולם, כשמגיעים לעבודה בגובה, מתברר לא פעם כי כמות העובדים שמקפידים על כללי הבטיחות דומה לכמות הנהגים המקפידים שלא לעבור את המהירות המותרת. בפועל, רוב העובדים לא נוהגים לפי הנוהל ורוב אלו שמצייתים לנוהל עושים זאת בגלל כדי לא להיענש על ידי ממונה בטיחות שמנסה לאכוף את התקנות.

אם עובד מקפיד על כללי בטיחות רק מחשש הענשה, ברגע שמנהל העבודה יפנה אליו את גבו הוא יחזור לסורו. האתגר לכן הוא לא רק באכיפה של נהלים אלא בטיפול במחויבות של העובדים והמנהלים לשמירה על נהלים מתוך הבנה שמדובר בכללים מצילי חיים.

מתברר, כי כאשר מצליחים ליצור מודעות לנקודות התורפה אצל העובדים, ומחויבות הקפדה על הכללים, העובדים מספרים, לא פעם, שגם בבית הם מקפידים לחבוש משקפי מגן וקסדה בעת ביצוע עבודות בינוי, מאמינים מתוך אמונה שכך ישמרו על חייהם.

לא מדובר רק בדיון תיאורטי. הניסיון מלמד שהשיטה עובדת בפועל. כך למשל בפעילות להקמת מפעל FAB 3 של אינטל בקרית גת בשנים 1988-1989, למרות שמדובר היה באתר עם אלף עובדים ובפעילות כוללת של כ-3 מיליון שעות עבודה, ההקמה בוצעה עם אפס הרוגים ומעט מאד פצועים, נמוך בהרבה מהסטנדרטים שקבע משרד העבודה האמריקני.

לשם השוואה, באותה התקופה בפרויקט בסדר דומה של שעות עבודה וסיכונים, שהתנהל במקביל בנמל אשדוד, נרשמו שני הרוגים, תשעה פצועים קשה ומספר גבוה בהרבה של פציעות נוספות.

ניתן אם כן לסכם, כי המפתח להפסקת הקטל באתרי הבנייה הוא בשיפור מודעות העובדים להתנהגות נכונה והקפדה על כללי הבטיחות, ולא רק בהגברת האכיפה. שיפור זה ניתן להשיג רק אם נשכיל לשכנע את העובדים בחשיבות הציות לכללים להגנת חייהם ולא באמצעות הענשה וכפייה. הגישה הפרו-אקטיבית לבטיחות מתווה דרך ומכשירה מנהלים להתמודד עם אתגר זה.

　

המפתח להצלחה בהטמעת תרבות ארגונית

הטמעת תרבות ארגונית מחייבת שימוש במתודולוגיות. אולם, השימוש במתודולוגיות טומן בחובו נקודת תורפה, המאפשר למנהלים מסוימים להציג כלפי חוץ חזות, כאילו הם מחויבים לתהליך, למרות שבפועל מדובר בכסות לחוסר שיתוף פעולה ואפילו חבלה מכוונת. 

מנהלים שכאלה יצהירו, קבל עם ועדה, שהם מגויסים לתהליכים כמו גיבוש חזון ותרבות ארגונית בלי לחוש בפועל שום תחושת מחויבות. מנהלים אלו יעשו שימוש בכלים הניהולים כעלה תאנה. הם ימלאו את כל הטפסים הנדרשים, יקיימו פגישות עבודה ויעבירו דוחות. הכל כדי לצאת ידי חובה, אבל בפועל לא יעשו שום מאמץ אמיתי להתמודד עם הפערים האישיים והארגוניים כשמטרתם היחידה היא מניעת ביקורת מלמעלה. 

ישנם כאלה, המנצלים את המתודולוגיה לצרכים זרים. כך למשל, אם מדובר בהטמעת תרבות בטיחות בארגון, מנהל מסוים יכול לנצל ניתוח אירוע, המיועד להפקת לקחים, כדי לקיים משפט שדה לעובד המעורב בתאונה. במקרה כזה, העובד יאבד את האמון בתהליך וירגיש מושפל ומרומה והארגון לא יפיק מכך כל תועלת. 

בדיקה של מספר אירועים שכאלה מלמדת, כי במקרים רבים, בנקודה זו בדיוק מתחיל הכרסום במנהיגות. יתכן שמדובר במנכ"ל, שהוא עצמו איננו מגויס לתהליך ולא מאמין בצדקת הדרך. מנכ"ל כשזה ישתמש במתודולוגיה כקרדום, בכדי להטיל מורא לכפות נהלים ולא כדי להוביל ולקחת אחריות. מצד שני, יתכן שמדובר במנכ"ל שאינו מצליח להשפיע על סדר היום הניהולי, ומנהלים הכפופים לו מצליחים לתקוע מקלות בגלגלים.

בסופו של דבר, ברור שלא ניתן לנתק את התהליכים הארגוניים מיחסי הכוחות והפוליטיקה הפנים ארגונית. האתגר, של היועץ הארגוני הוא לזהות את המרקם הפוליטי, לרתום את המנהיגים לדרך ולזהות את "האגוזים הקשים", שאותם צריך לפצח. היועץ צריך לדעת כיצד לעבוד במרקם הפוליטי, לנווט בתוכו ולהשתמש בו בכדי להוביל אנשים למקום הנכון. לעיתים קרובות, מתברר שהמנכ"ל עצמו צריך עזרה בתהליך הפוליטי הפנים ארגוני ובעזרת סיוע לעומד בראש הפירמידה ניתן להשתמש בגישה הפרו-אקטיבית בכדי להוביל את הארגון לכיוון הנכון.   

פיצוח האגוזים הקשים בארגון, מחייב גם הוא תשומת לב מצד היועץ הארגוני, הנדרש לפעול בדומה לדרך שבה מתמודד רופא עם מחלה. בשלב הראשון מתבצע אבחון ואז מתברר כי לא כל מה שנראה במבט ראשון הוא הדבר האמיתי. כך למשל, ניתן לראות מנהל המתווכח בלהט ונראה לכאורה כמי שמעוניין לחבל בתהליך. בפועל, לעומת זאת, מדובר במנהל עם אינטגריטי ויושרה, המעלה טיעונים הגיוניים שאתם צריך להתמודד בכדי לגייס אותו לתהליך. 

מצד שני, בדיקה שכזאת תגלה גם מי הם אותם האנשים, שאינם מעוניינים בשינוי מסיבות שונות ומחבלים בתהליך מבפנים. לעיתים נדירות, התוצאה הסופית תהיה שלא יהיה מנוס אלא להרחיק את הגורמים המפריעים מהארגון בכדי להבטיח את השלמת התהליך. 

לא פעם, משמשת הגישה הפרו-אקטיבית, מלבד כלי להטמעת תרבות ארגונית, גם כלי אבחוני המאפשר למנהל לאבחן במהירות מי מהכפופים לו עומד לצידו, ומי מנצל לרעה את כוחו. 

בסיכומו של דבר, מדובר בשאלה של חיבור אנשים לערכים. כאשר מנהלים מתחברים לערכים באופן אמיתי הם מחזקים במקביל את עוצמתם האישית ואת היכולת להשפיע על אנשים אחרים. הסובבים אותם יחושו בכך שמנהל יש מחויבות לתהליך ויסכימו בדרך לשתף פעולה ברצון. לעומת זאת, כאשר מנהלים מתחברים לאינטרסים במקום לערכים, הכפופים להם לא יחושו מחויבות מאחר והם רואים במנהל אופורטוניסט, המעוניין לנצל אותם למטרותיו האישיות. 

 המפתח לכן, כמו בדברים רבים אחרים, בחיים הוא אמונה אמיתית בצדקת הדרך מצד מי שאמור להוביל את התהליך. ברגע שהאמונה קיימת, היא מייצרת התלהבות ונכונות לעבודה מאומצת, שיביאו בסופו של דבר גם להצלחה של תהליכים ארגוניים, אפילו כאלה שנראו מלכתחילה מורכבים, או בלתי ניתנים להשגה. 

על תבונה ורגישות - חשיבה רגשית והשפעתה על ביצועי מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים.

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם.

כישורים רגשיים נרכשים

החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר את הביצועיים העסקיים של החברה.

קחו למשל את המקרה של יוסי, שהיה מנהל תפעול וותיק שצמח מתוך שורות ההנהלה בחברה תעשייתית גדולה עד שמונה לתפקיד המנכ"ל. יוסי, שהכיר היטב את המערכת ידע בדיוק איזה שינויים עליו לערוך. הוא לא שיער איזו רעידת אדמה ארגונית תתרחש כשהחליט להתחיל את השינוי הארגוני בהזזת שני מנהלים וותיקים מתפקידם.

יוסי המופתע הוצף בטלפונים מדירקטורים בחברה ואפילו מהיושב ראש. המנהלים הכפופים לו החלו לחתור תחתיו, ההתנגדות לשינויים שניסה להנחיל הלכה וגברה והוא הרגיש שמעמדו מתערער ומנהיגותו נמצאת בסכנה. יוסי הנבוך, שהיה משוכנע שידוע לו מה נדרש לעשות כדי להוביל את החברה, הרגיש שאין לו יכולת לבצע את השינוי והיסס לנקוט בפעולות הכרחיות.

לאחר שלושה חודשים סוערים, החליט יוסי לפנות לייעוץ מקצועי. בשלב הראשון בוצע ניתוח של הארגון. הדבר כלל מפגשים של היועץ עם אנשים בארגון ומחוצה לו ושיחות אישיות על דילמות אישיות ועסקיות, שבסופו של דבר סיפקו תמונה רחבה על הפערים האישיים של המנהלים בארגון.

התהליך התבסס על חשיבה רגשית. כל פעם שנרשמה התקדמות קטנה זכה יוסי לקרדיט נוסף ומעמדו התחזק בהדרגה. לאחר שלוש שנים הוחלט לבנות תוכנית חמש-שנתית שקראה לגידול מהותי ברווחים ובהכנסות. התוכנית התבססה על מיסוד תרבות ארגונית, המבוססת על עבודת צוות ואכפתיות. התוצאה הייתה, שהחברה הצליחה להציג שיעורי צמיחה שנתיים של כ-20% בשנה, בתקופה שבה השוק היה בקיפאון עמוק. יוסי נחשב כיום לכוכב של הארגון והצליח לחולל מהפיכה בארגון שקפא עד אז על השמרים.

נורות אזהרה צריכים להידלק אצל מנהלים כאשר הם חשים שהאווירה סביבם היא של חוסר אמון וכאשר הפרשנות שלהם את המציאות שונה מזו של הממונים עליהם. אם מופיעות דילמות ניהוליות, תפקודם של הסובבים אתכם נמוך והתוצאות העסקיות טובות פחות מהמצופה כדאי לפנות לעזרה.

כלים רגשיים לקבלת החלטות

כל מנהל יודע כי אחד הדברים הקשים ביותר הוא הצורך לקבל החלטות. ברגע קבלת ההחלטות המנכ"ל נמצא תמיד במצב של עמימות וחוסר מידע ולכן מנהלים נוטים לאמץ כלים לוגיים לשיפור התהליך. אולם, כאשר נעשה שימוש בכלים השכליים מנהלים נוהגים להדמים במקביל את הרגשות והאינטואיציות.

כשמנהל משתמש רק בכלים השכליים תהליך ההחלטות הופך למסורבל יותר. מידע שאין לו משמעות לוגית (כמו תחושות של מנהלים אחרים) נדחק הצידה ובסופו של דבר לא פעם, הפוליטיקה הפנימית של הארגון גוברת, ומונעת את יישום ההחלטות.

מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות נהנים, לעומת זאת, מיכולת רבה יותר להגיב למידע. כך למשל, אם בפגישה עם מנהל או עובד הם מרגישים כי יש פער ניכר בין מה שהצד השני אומר למה שהוא משדר בפועל, הם מסוגלים לעמת אותו עם הפער הזה ולהצליח לרתום אותו למשימה.

אנשים נוהגים לעטוף עצמם בהגנות ובקליפות והתוצאה היא שמה שהם מקרינים החוצה לא תמיד משקף את המציאות. מנהלים המפעילים את הכלים הרגשיים מסוגלים להפוך את הקליפות הללו לשקופות ולחדור ללב הסובבים אותם.

סיפוק אישי

מנהלים המאמצים כלים רגשיים חווים בעקבות זאת חווית חזקות. הם מצליחים לייצר דיאלוג עם הסביבה ומתחילים לנווט את הארגון בצורה אפקטיבית הרבה יותר. הם נהנים מהערכה גבוהה יותר של אחרים ומתחושת קשר ושייכות חזקה יותר לארגון ולאנשיו.

בתהליך כזה מצליח המנהל למצב עצמו במקום גבוה הרבה יותר בעיני הסובבים אותו. מאחר והתהליך מלווה בתוצאות גם הסקפטיים ביותר לומדים להעריך אותם ולהתייחס אליהם בכבוד.

לסיכום, ניתן לומר כי מומלץ למנהלים לכבות מדי פעם את האונה השמאלית, השולטת על החשיבה הלוגית, ולהפעיל במקומה את האונה הימנית, השולטת על החשיבה הרגשית, ולשפר באמצעות זאת את יכולתם המקצועית וגם את חייהם האישיים.

---

המאמר של הדר קנטור התפרסם בגיליון פברואר 2012 של סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית