מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

"אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע.  לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי... איך התעלמתי מכל זה..." לחש.

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו - גיא נתן לו להתמודד - עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:  

·         מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

·         האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

·         כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

·         כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

·         כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות,  באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע...

תסמונת הסמנכ"ל הצודק – איך לתרגם שפה רגשית לחשיבה לוגית?

"ברור לי שאכפת לו מהחברה ובכל עשיה שלו הוא מכוון לקידום החברה", אמר לי ראובן בפגישתנו השבועית, "הוא כריזמטי, הוא אשף בכל הקשור לשיווק, הוא מוכשר ומקצועי, אך במכירות הוא "נופל" וחשוב לי למנוע זאת ולתת לו להתמקד במה שהוא טוב בו, אבל הוא עוקף החלטות שאני כמנכ"ל מקבל".

זו לא היתה הפעם הראשונה שראובן המנכ"ל התרעם על התנהלותו המקצועית של ברק, סמנכ"ל פיתוח עסקי ושיתף אותי בתחושותיו הקשות במסגרת הליווי שהענקתי לו ולחברה. לאורך כל שנות עבודתם, ברק מקדם את המטרות שהוא חושב שעשויות להועיל לחברה, מפלס לו דרך להוציאן לפועל גם באם הדבר אינו עולה בקנה אחד עם החלטות המנכ"ל. ראובן מעריך את יכולותיו ומודע לטוהר כוונותיו, אינו רוצה לפטרו או שיתפטר, אך אינו יכול להקל ראש כשברק מתעלם מהחלטותיו ועושה את שהוא חושב לנכון.

כששוחחתי עם ברק על הנושא, הוא הציג זווית ראיה שונה לחלוטין לאותה סיטואציה:

"הוא פוגע במינוף האסטרטגיה, הוא שוגה וזה יפגע בחברה. מלבד זאת, הוא מתעלם מקיומי, פונה ישירות לכפופים לי ומנחה אותם. אני מרגיש שאני צריך להלחם על המנהיגות שלי מול הכפופים לי. במסלול זה לא יהיה לי מקום בחברה הזו שכל כך חשובה לי".

ראובן וברק, מנכ"ל וסמנכ"ל באותה חברה, לשניהם אכפת מעשייתם וממקום עבודתם, שניהם חולקים חוויה משותפת, אך האופן בו הם חווים אותה שונה לחלוטין. הפער בין שתי תפיסות המציאות השונות, יצר משבר ביחסים ביניהם.

אמנם שניהם דברו עברית, אמנם הגו אותן מילים, אך כל אחד מהם יצק משמעות שונה מעולמו האישי, הפסיכולוגי ומחוויותיו, עד כדי יצירת שתי שפות ומכאן פרשנות שונה למציאות אותה הם חולקים.

ראובן , המנכ"ל, דבר בשפה רגשית וברק, סמנכ"ל הפיתוח העסקי דיבר בשפה לוגית.

במסגרת תפקידי כמלווה וכיועץ לחברה ולמנהליה, לקחתי על עצמי את תפקיד המתורגמן, יצרתי עם שניהם מערכת יחסים שאמון בבסיסה ובשיחות עם ראובן ועם ברק, תרגמתי את הלך המחשבה של כל אחד מהם למשנהו.

תפקיד המתורגמן אינו רק לתרגם מילולית משפה אחת לשניה. עליו להכיר היטב ולעומק את שפת המקור ואת שפת היעד - את הניואנסים, את הרגשות, את הלך המחשבה, את כלל הרבדים התרבותיים והפסיכולוגיים הנמצאים "מאחורי הקלעים" של השפה המילולית.אין מדובר בפתרון קסם, אלא בתהליך ממושך שתכליתו לגרום לכל אחד מהם להבין מה השני רוצה, לסייע לשניהם לראות את העולם מזווית ראייה אחרת, על מנת שיוכלו להמשיך ולעבוד יחד.

נקפו הימים ובחלוף מספר פגישות, פנה אליי ברק:

"וואלה, זה כמו ללמוד שפה חדשה..." אמר לי ברק "הייתי בטוח שאני צריך להתחיל לחפש מקום עבודה אחר.... אני מבין שאיני לבד, שאני פועל בצוות ושעליי לגלות פתיחות לראיה שונה של המציאות, שאני לא צריך להתנהג כ"צודק" כל העת שעליי לגלות סובלנות גם לדרך שנראית לי שגויה ושעליי להבין מה עומד מאחוריה, וודאי אם מדובר בדרכו ובהחלטותיו של המנכ"ל. סייעת לי לראות איך נראיתי בעיניו ומה ההשלכות של התנהגותי לארגון כולו...".

גם ראובן חש תחושות דומות :

"טוב שהיית כאן כדי לעזור לי להבין את ברק. להבהיר לי שכוונתו טהורה, שהוא בטוח בצדקת דרכו ולכן חותר להוציאה לפועל. עזרת לי להבין שהאופן בו התנהלתי פגע בו ובחברה ולכן גם פגע בי. אני מצליח כעת לגלות סובלנות כלפי ברק ומוכן לדיאלוג."

הסיטואציה הזו מחדדת את תפקידו של היועץ באינטראקציה שכזו:

  * לתרגם את ההתנהלות והאמירות משפה לשפה, מאדם לאדם.

  * להעניק לגיטימציה להיגיון פרטי אחר. 

  * ליצור סובלנות ופתיחות כלפי האחר ודעותיו.

  * להציב בפני כל אחד מראה שתאפשר לו לראות ולהבין את הפערים האישיים שלו.

 

תשתית שכזו, הנוצרת בסיועו של אדם שלישי=היועץ, המתווך ביניהם, מביאה לכך שהצדדים מוותרים על ה"מלחמה" ויוצרים סביבת עבודה נעימה יותר, המאפשרת התנהלות תקינה, יעילה ומפרה.

מנהל דיאלוג, לא מנהל משמעת
לצאת מהבוטקה של רס"ר משמעת, ולאמץ דיאלוג בונה

נהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם.

קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה.

שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית

שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרונות חשובים לעבודה אפקטיבית של מנהל-מטה.

הראשון הוא ר', מנהל-איכות בחברה שעוסקת בפיתוח מוצרי היי-טק. ר' טען בפניי כי מנהלי הפיתוח בארגונו מתייחסים לנושא האיכות בחברה כנטל על כתפיהם. זאת מאחר שנוהלי האיכות בחברה דורשים מהם ביומיום לתעד פעילויות שלהם, למלא דוחות, לכייל מכשירים ולבצע שורה ארוכה של פעולות שדורשות מהם להשקיע זמן ניכר, על חשבון התקדמות לעבר יעדי הפיתוח שנמצאים באחריותם.

השני הוא א', מנהל-כספים בארגון העוסק בפיתוח ובייצור, אותו ליוויתי משך תקופה. לאחרונה שיתף אותי א' בדילמה מתמשכת שיש לו מול מנהלים אחרים בארגון: המנהלים מקיימים נסיעות רבות מטעם העבודה אל התאגיד הבינלאומי אליו שייכת החברה, והם מפעילים לחץ לשיפור תנאי עבודתם במהלך הנסיעות, כגון: אישורים לשימוש בציוד ובעזרים יקרים כמו תיקי מחשב מהודרים, הגדלת תקציב האש"ל ומימון ארוחות יקרות, נסיעות במוניות או טיסות במחלקה עסקית, והוצאות נלוות רבות אחרות שנחיצותן שנויה במחלוקת. א' חש כי חלק מן המנהלים אינם רואים בשמירה על קופת החברה ערך שאליו הם מחויבים, וכתוצאה מכך, עוסקים בשיפור תנאיהם האישיים - על חשבון החברה.
מנהל-הכספים, המופקד על הבקרה התקציבית ומחויב לשמירה על התקציב ולהקטנת הוצאות החברה, אינו יכול להשלים עם מגמה כזו. הוא סיפר לי על אחת החברות המתחרות, שנמכרה בשל חריגות גדולות בתקציב ההוצאות ששחקו את רווחיותה ואילצו את הבעלים להזרים כספים בכל שנה, רק על מנת להשאיר את העסק "חי ונושם". אין ספק שגורל הארגון להיסגר, אם לא יצליח לשמור על התקציב שקבע דירקטוריון החברה.

שני סוגי התמודדות: משמעת ודיאלוג

אם נסתכל על שני המקרים, נוכל לראות דמיון רב ביניהם. לכן, מעניין לבחון את ההבדל בתפקודם של שני המנהלים, בגישתם להתמודדות עם אותן דילמות.
ר', מנהל-האיכות, נכנס למאבק מול המנהלים האחרים בחברה, ומצא את עצמו מטיח בהם טענות ומאשים אותם בחוסר מחויבות לאיכות, ויצר סביבו אווירה מקצועית ואישית לא-נעימה. אותה אווירה גרמה לאנשים סביבו להתרחק ממנו ככל האפשר, ובעקבות כך, פחות ופחות מידע על הפערים הקיימים בחברה הצליח לבסוף להגיע לידיו. כך שמי שיצא מפסיד מכל המאבק הזה - היו לבסוף הוא והארגון.
בסיטואציה הזו נוצר מצב שאני קורא לו "תסמונת השוטרים והגנבים": הגנב תפקידו לגנוב ולא להיתפס, והשוטר תפקידו לתפוס את הגנב. ואילו גנב – לעולם לא ינדב מידע לשוטר.
א', מנהל-הכספים, בחר גישה שונה, והצליח ליצור סביבו אווירה אחרת לגמרי. שמתי לב שמנהלים אחרים בחברה נוהגים לבוא ולהתייעץ עמו, אוהבים לשוחח איתו בעניינים מקצועיים ואישיים, ולא מסתירים ממנו מידע.

4 עקרונות שיצרו את ההבדל באווירה סביב שני המנהלים:
א' הצליח מצד אחד, לרתום מנהלים בחברה לשמירת תקציב וחיסכון בהוצאות. ומצד שני, המנהלים בארגון לא תפסו אותו כשוטר שאוכף את החוק. א' פעל על-פי מספר עקרונות, בתקשורת שלו עם המנהלים בארגון:
1. להקשיב – א' הקפיד להקשיב לכל אדם שניגש אליו.
כשמנהל כלשהו נכנס לחדרו וביקש ממנו דברים שאינם מקובלים עליו, הוא הקשיב עד הסוף, שאל שאלות הבהרה, ומטרתו תמיד הייתה להבין את ההיגיון הפרטי של האדם שעומד מולו.
2. להבין את הצד השני – א' השתדל לשים את עצמו בנעליו של הדובר, ולהבין דבריו מתוך המבט וזווית הראייה שלו. לפעמים זה הביא את א' ללכת לקראת הפונה, אבל ברוב המקרים זה גרם לפונה להרגיש שמקשיבים לו, שמבינים אותו, שרואים את הצורך שלו ולוקחים בחשבון את הדברים שהוא מבקש.
3. להציג את הטיעונים באורך רוח – לאחר שסיים להקשיב לפונה, א' פרש בפניו את טיעוניו באורך-רוח, כמו מורה המסביר לתלמיד ולא כמי שעומד מצדו השני של המתרס. הוא גם הסביר את ההיגיון שמנחה אותו בהחלטה לדחות את הבקשה שהוצגה. דיון כזה אינו קל, מכיוון שלעיתים המומחה מוצא עצמו מתמודד עם נושא פשוט וטריוויאלי עבורו, ולפעמים קצת קשה לו להבין מה-בדיוק-לא-מובן-פה לצד השני. אלא שדווקא הסברים מסוג זה דורשים מקצועיות רבה, ולרוב גם מובילים את הצד השני לשתף פעולה.
4. גישה של כבוד הדדי – עקרון נוסף שבלט בהתנהלותו של מנהל-הכספים, היה הכבוד הרב שהוא רחש לפונה. לאורך השיחה לא הורגש כל כעס בקולו, הוא הפגין סבלנות רבה לטיעונים לא-נכונים, והפגין הרבה מאד אורך-רוח וכבוד לאחר. במקרים מסוימים הוא אפילו נתן לפונה תחושה שהוא למד ממנו משהו חדש. נראה שא' הצליח להפריד בין האדם שפנה אליו, לבין השגיאות שלדעתו הוא עשה בעבודתו. ניתן היה לחוש באווירה המכבדת, ועם זאת גם תָקיפה וברורה, שהוא יצר. דבר זה גרם לאנשים מולו לקבל את דעתו, ולא להימנע מהתמודדות איתו.
ללמד ולא לאכוף
כשמנהל-מטה מבקש לקדם את הנושא שנמצא באחריותו, השאלה המרכזית היא מאיזה מקום הוא ניגש למשימה, ומהי הגישה שלו לאחריותו המקצועית. אם ניגש מעמדה של הקשבה ונימנע מלייצר אווירה של עוינות והשפלה - נשפר את הסיכוי לרתום את המנהלים לסטנדרטים נכונים של התנהגות.
אם מנהל-המטה ימצב את עצמו כמתודולוג שמסייע למנהלים לקבל החלטות נכונות בנושא שעליו הוא מופקד, הוא יוכל ליצור דיאלוג פורה סביב האחריות ומול דילמות שעולות מהשטח, לאסוף מידע ארגוני חשוב, לעזור למנהלים בארגון להתמודד עם פערים קיימים ולמנוע שגיאות. מנהלים בארגון כזה יירתמו לשמירה על הערכים הנכונים וייקחו אחריות על תקציב, איכות, בטיחות ויעדים ניהוליים אחרים.

המפתח להצלחה בהטמעת תרבות ארגונית

הטמעת תרבות ארגונית מחייבת שימוש במתודולוגיות. אולם, השימוש במתודולוגיות טומן בחובו נקודת תורפה, המאפשר למנהלים מסוימים להציג כלפי חוץ חזות, כאילו הם מחויבים לתהליך, למרות שבפועל מדובר בכסות לחוסר שיתוף פעולה ואפילו חבלה מכוונת. 

מנהלים שכאלה יצהירו, קבל עם ועדה, שהם מגויסים לתהליכים כמו גיבוש חזון ותרבות ארגונית בלי לחוש בפועל שום תחושת מחויבות. מנהלים אלו יעשו שימוש בכלים הניהולים כעלה תאנה. הם ימלאו את כל הטפסים הנדרשים, יקיימו פגישות עבודה ויעבירו דוחות. הכל כדי לצאת ידי חובה, אבל בפועל לא יעשו שום מאמץ אמיתי להתמודד עם הפערים האישיים והארגוניים כשמטרתם היחידה היא מניעת ביקורת מלמעלה. 

ישנם כאלה, המנצלים את המתודולוגיה לצרכים זרים. כך למשל, אם מדובר בהטמעת תרבות בטיחות בארגון, מנהל מסוים יכול לנצל ניתוח אירוע, המיועד להפקת לקחים, כדי לקיים משפט שדה לעובד המעורב בתאונה. במקרה כזה, העובד יאבד את האמון בתהליך וירגיש מושפל ומרומה והארגון לא יפיק מכך כל תועלת. 

בדיקה של מספר אירועים שכאלה מלמדת, כי במקרים רבים, בנקודה זו בדיוק מתחיל הכרסום במנהיגות. יתכן שמדובר במנכ"ל, שהוא עצמו איננו מגויס לתהליך ולא מאמין בצדקת הדרך. מנכ"ל כשזה ישתמש במתודולוגיה כקרדום, בכדי להטיל מורא לכפות נהלים ולא כדי להוביל ולקחת אחריות. מצד שני, יתכן שמדובר במנכ"ל שאינו מצליח להשפיע על סדר היום הניהולי, ומנהלים הכפופים לו מצליחים לתקוע מקלות בגלגלים.

בסופו של דבר, ברור שלא ניתן לנתק את התהליכים הארגוניים מיחסי הכוחות והפוליטיקה הפנים ארגונית. האתגר, של היועץ הארגוני הוא לזהות את המרקם הפוליטי, לרתום את המנהיגים לדרך ולזהות את "האגוזים הקשים", שאותם צריך לפצח. היועץ צריך לדעת כיצד לעבוד במרקם הפוליטי, לנווט בתוכו ולהשתמש בו בכדי להוביל אנשים למקום הנכון. לעיתים קרובות, מתברר שהמנכ"ל עצמו צריך עזרה בתהליך הפוליטי הפנים ארגוני ובעזרת סיוע לעומד בראש הפירמידה ניתן להשתמש בגישה הפרו-אקטיבית בכדי להוביל את הארגון לכיוון הנכון.   

פיצוח האגוזים הקשים בארגון, מחייב גם הוא תשומת לב מצד היועץ הארגוני, הנדרש לפעול בדומה לדרך שבה מתמודד רופא עם מחלה. בשלב הראשון מתבצע אבחון ואז מתברר כי לא כל מה שנראה במבט ראשון הוא הדבר האמיתי. כך למשל, ניתן לראות מנהל המתווכח בלהט ונראה לכאורה כמי שמעוניין לחבל בתהליך. בפועל, לעומת זאת, מדובר במנהל עם אינטגריטי ויושרה, המעלה טיעונים הגיוניים שאתם צריך להתמודד בכדי לגייס אותו לתהליך. 

מצד שני, בדיקה שכזאת תגלה גם מי הם אותם האנשים, שאינם מעוניינים בשינוי מסיבות שונות ומחבלים בתהליך מבפנים. לעיתים נדירות, התוצאה הסופית תהיה שלא יהיה מנוס אלא להרחיק את הגורמים המפריעים מהארגון בכדי להבטיח את השלמת התהליך. 

לא פעם, משמשת הגישה הפרו-אקטיבית, מלבד כלי להטמעת תרבות ארגונית, גם כלי אבחוני המאפשר למנהל לאבחן במהירות מי מהכפופים לו עומד לצידו, ומי מנצל לרעה את כוחו. 

בסיכומו של דבר, מדובר בשאלה של חיבור אנשים לערכים. כאשר מנהלים מתחברים לערכים באופן אמיתי הם מחזקים במקביל את עוצמתם האישית ואת היכולת להשפיע על אנשים אחרים. הסובבים אותם יחושו בכך שמנהל יש מחויבות לתהליך ויסכימו בדרך לשתף פעולה ברצון. לעומת זאת, כאשר מנהלים מתחברים לאינטרסים במקום לערכים, הכפופים להם לא יחושו מחויבות מאחר והם רואים במנהל אופורטוניסט, המעוניין לנצל אותם למטרותיו האישיות. 

 המפתח לכן, כמו בדברים רבים אחרים, בחיים הוא אמונה אמיתית בצדקת הדרך מצד מי שאמור להוביל את התהליך. ברגע שהאמונה קיימת, היא מייצרת התלהבות ונכונות לעבודה מאומצת, שיביאו בסופו של דבר גם להצלחה של תהליכים ארגוניים, אפילו כאלה שנראו מלכתחילה מורכבים, או בלתי ניתנים להשגה. 

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול, למי זה מתאים?

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול הוכיחה את יעילותה בשיפור רמת הניהול של מנהלים בכירים בארגונים רבים והביאה בעקבות זאת לשיפור יחסי העבודה, עלייה בתפוקה ובפריון, ירידה במספר תאונות העבודה וחיזוק היכולות העסקיות והתפעוליות של הארגון.

הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.

ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.

הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.

בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון.  הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.

מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.