כשפגשתי את אלוהים.

שמים כחולים, קצת עננים ואני גבוה מעליהם. מרחף לי בכדור פורח. לא לבד, אל דאגה, עם טייס מקצועי שמביט בי במבט חשדני, תוהה לגבי שפיותי.

"גבוה", הנחיתי אותו, "הכי גבוה שאתה יכול! אני רוצה להתקרב אליו כמה שיותר. יש לי מספר דברים ללבן איתו".

וכך נסקנו מעלה מעלה, בדרך לפגישה.

ואז תלויים בין שמים וארץ שמענו בת קול:"הדר? סחתיין על המאמץ. רק בודדים מעיזים לנסות להגיע לכאן וספורים מצליחים בזאת. לא רע בכלל".

"זה אתה? באמת?", שאלתי.

"אכן כן", הדהדה התשובה "וכצ'ופר על שהעזת והגעת ועל המעשים הטובים שאתה זוקף לזכותך במהלך השנים, אני נותן לך משאלה אחת שאגשים עבורך. איך אני בשבילך...?".

"וואוו", השבתי, "תודה! אני עובד במפעל מסויים ואשמח לדעת אלו תאונות עלולות להתרחש, מתי, מי יהיה מעורב בהן וכו'. אם אדע זאת, אוכל לעדכן אותם, הם יתכוננו ובכך ימנעו את התאונה".

"יפה, הדר. אני נפעם מכך שהקרבת את המשאלה שלך למענם", השיב לי האל ואז הכתיב לי בפרטי פרטים תיאור מדוייק של חמש תאונות הצפויות להתרחש במפעל השנה.

נרגש מעוצמת המפגש, הלום מהמידע שניתן לי ומנופח חזה מהמחמאות שקיבלתי מריבונו של עולם, ירדתי אל הקרקע. נפרדתי לשלום מהטייס שנותר מביט בי במבט תוהה ובפה פעור ואצתי אל המפעל.

בריצה נכנסתי אל חדרו של המנכ"ל:"לא תאמין איזו מתנה יש לי עבורך! יש לי מידע מדוייק על כל התאונות שצפויות להתרחש כאן השנה. אנחנו נוכל להתכונן אליהן מבעוד מועד ובכך למנוע אותן!".

זה הרגע לגילוי נאות:

לכל מי שתוהה לגבי שפיותי, אני חייב להתוודות – לא באמת פגשתי את אלוהים...

אבל תודו שיכול להיות נפלא ומועיל לחזות תאונות/תקלות ולהתכונן להן.

אז איך ניתן בכל זאת לזהות את התרחיש העלול להוביל לתאונות/תקלות?

האתגר הינו לעשות זאת באמצעות הדימיון. הדימיון מאפשר לנו לצייר תרחישים שטרם קרו אבל עלולים להתרחש.

כלי ניהולי בשירות העובד המאפשר לו להכנס לתהליך של דימיון מודרך לפני ביצוע המשימה הינו התמ"ל – תכנון מוקדם למשימה.

התמ״ל הוא ראשון בסט כלים המוביל את העובד לזהות נקודות תורפה במשימה שהוא עומד לבצע ומאלץ אותו לחשוב ולמצוא את הדרך הנכונה והבטוחה להתמודד איתן. 

כך גם בלא פגישה עם אלוהים ובלא יכולת ניבוי העתיד, התמ"ל יסייע לכם במניעת תקלות ותאונות.

מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

"אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע.  לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי... איך התעלמתי מכל זה..." לחש.

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו - גיא נתן לו להתמודד - עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:  

·         מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

·         האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

·         כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

·         כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

·         כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות,  באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע...

על תבונה ורגישות - חשיבה רגשית והשפעתה על ביצועי מנהלים

בעולם הניהול נוטים לייחס את הצלחתם של מנהלים לכישורים אנליטיים חזקים כגון, יכולת ניתוח ועיבוד מידע וכישורים לוגים אחרים. אולם, בפועל מתברר כי דווקא מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות מצליחים יותר ומציגים תוצאות עסקיות טובות ממנהלים שכלתניים.

מנהלים בעלי יכולת רגשית גבוהה מסוגלים לקלוט מידע חשוב מסביבת העבודה שלהם. הם מצליחים, באמצעות היכולת האמפטית שלהם, לחוש מה מרגישים האנשים סביבם ומסוגלים להגיב היטב למתרחש. מנהלים כאלו יצליחו בדרך כלל לגייס לטובת המשימה הארגונית את בעלי המניות, המנהלים האחרים והעובדים הכפופים להם.

כישורים רגשיים נרכשים

החדשות הטובות הן, שלמרות שיש כאלה שנולדו עם יכולות רגשיות מפותחות, גם מנהלים שהרגש הוא לא הצד החזק שלהם, יכולים לפתח מאד את הכישורים שלהם בתחום ובמקביל לשפר את הביצועיים העסקיים של החברה.

קחו למשל את המקרה של יוסי, שהיה מנהל תפעול וותיק שצמח מתוך שורות ההנהלה בחברה תעשייתית גדולה עד שמונה לתפקיד המנכ"ל. יוסי, שהכיר היטב את המערכת ידע בדיוק איזה שינויים עליו לערוך. הוא לא שיער איזו רעידת אדמה ארגונית תתרחש כשהחליט להתחיל את השינוי הארגוני בהזזת שני מנהלים וותיקים מתפקידם.

יוסי המופתע הוצף בטלפונים מדירקטורים בחברה ואפילו מהיושב ראש. המנהלים הכפופים לו החלו לחתור תחתיו, ההתנגדות לשינויים שניסה להנחיל הלכה וגברה והוא הרגיש שמעמדו מתערער ומנהיגותו נמצאת בסכנה. יוסי הנבוך, שהיה משוכנע שידוע לו מה נדרש לעשות כדי להוביל את החברה, הרגיש שאין לו יכולת לבצע את השינוי והיסס לנקוט בפעולות הכרחיות.

לאחר שלושה חודשים סוערים, החליט יוסי לפנות לייעוץ מקצועי. בשלב הראשון בוצע ניתוח של הארגון. הדבר כלל מפגשים של היועץ עם אנשים בארגון ומחוצה לו ושיחות אישיות על דילמות אישיות ועסקיות, שבסופו של דבר סיפקו תמונה רחבה על הפערים האישיים של המנהלים בארגון.

התהליך התבסס על חשיבה רגשית. כל פעם שנרשמה התקדמות קטנה זכה יוסי לקרדיט נוסף ומעמדו התחזק בהדרגה. לאחר שלוש שנים הוחלט לבנות תוכנית חמש-שנתית שקראה לגידול מהותי ברווחים ובהכנסות. התוכנית התבססה על מיסוד תרבות ארגונית, המבוססת על עבודת צוות ואכפתיות. התוצאה הייתה, שהחברה הצליחה להציג שיעורי צמיחה שנתיים של כ-20% בשנה, בתקופה שבה השוק היה בקיפאון עמוק. יוסי נחשב כיום לכוכב של הארגון והצליח לחולל מהפיכה בארגון שקפא עד אז על השמרים.

נורות אזהרה צריכים להידלק אצל מנהלים כאשר הם חשים שהאווירה סביבם היא של חוסר אמון וכאשר הפרשנות שלהם את המציאות שונה מזו של הממונים עליהם. אם מופיעות דילמות ניהוליות, תפקודם של הסובבים אתכם נמוך והתוצאות העסקיות טובות פחות מהמצופה כדאי לפנות לעזרה.

כלים רגשיים לקבלת החלטות

כל מנהל יודע כי אחד הדברים הקשים ביותר הוא הצורך לקבל החלטות. ברגע קבלת ההחלטות המנכ"ל נמצא תמיד במצב של עמימות וחוסר מידע ולכן מנהלים נוטים לאמץ כלים לוגיים לשיפור התהליך. אולם, כאשר נעשה שימוש בכלים השכליים מנהלים נוהגים להדמים במקביל את הרגשות והאינטואיציות.

כשמנהל משתמש רק בכלים השכליים תהליך ההחלטות הופך למסורבל יותר. מידע שאין לו משמעות לוגית (כמו תחושות של מנהלים אחרים) נדחק הצידה ובסופו של דבר לא פעם, הפוליטיקה הפנימית של הארגון גוברת, ומונעת את יישום ההחלטות.

מנהלים בעלי יכולות רגשיות מפותחות נהנים, לעומת זאת, מיכולת רבה יותר להגיב למידע. כך למשל, אם בפגישה עם מנהל או עובד הם מרגישים כי יש פער ניכר בין מה שהצד השני אומר למה שהוא משדר בפועל, הם מסוגלים לעמת אותו עם הפער הזה ולהצליח לרתום אותו למשימה.

אנשים נוהגים לעטוף עצמם בהגנות ובקליפות והתוצאה היא שמה שהם מקרינים החוצה לא תמיד משקף את המציאות. מנהלים המפעילים את הכלים הרגשיים מסוגלים להפוך את הקליפות הללו לשקופות ולחדור ללב הסובבים אותם.

סיפוק אישי

מנהלים המאמצים כלים רגשיים חווים בעקבות זאת חווית חזקות. הם מצליחים לייצר דיאלוג עם הסביבה ומתחילים לנווט את הארגון בצורה אפקטיבית הרבה יותר. הם נהנים מהערכה גבוהה יותר של אחרים ומתחושת קשר ושייכות חזקה יותר לארגון ולאנשיו.

בתהליך כזה מצליח המנהל למצב עצמו במקום גבוה הרבה יותר בעיני הסובבים אותו. מאחר והתהליך מלווה בתוצאות גם הסקפטיים ביותר לומדים להעריך אותם ולהתייחס אליהם בכבוד.

לסיכום, ניתן לומר כי מומלץ למנהלים לכבות מדי פעם את האונה השמאלית, השולטת על החשיבה הלוגית, ולהפעיל במקומה את האונה הימנית, השולטת על החשיבה הרגשית, ולשפר באמצעות זאת את יכולתם המקצועית וגם את חייהם האישיים.

---

המאמר של הדר קנטור התפרסם בגיליון פברואר 2012 של סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית

כיצד הופכים אוסף של מנהלים טובים לקבוצה מנצחת?

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר?

אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות נראה כי גבר זרם התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר מצא את ביטויו גם בתוצאות הכספיות.

כאשר בחנו את הנושא מקרוב, התברר כי כל אחד מהמנהלים הוא בעל יכולות, עבר מקצועי מוכח ואינטליגנציה גבוהה. אולם, כאשר בוחנים את כל שדרת הניהול, מתברר כי לא תמיד הם מעדיפים את האינטרס של הצוות, ופועלים כסוליסטים.

כדי לפתור את הבעיה החלטנו להתחיל תהליך קבוצתי שבמרכזו גיבוש קוד התנהגות חדש. הנהלת החברה נכנסה לתהליך, שבמהלכו אמורים המנהלים להתמודד עם שורה של דילמות שיהוו את הבסיס לבניית קוד התנהגות מסוכם.

כך למשל, נדרשו המנהלים לסוגיה של שמירת סודיות. מאחר ומדובר בחברה בעלת אופי קיבוצי מידע רב זרם מהחברה לחברי קיבוץ אחרים. בעקבות התהליך נדרשו המנהלים להחליט איזה מידע חיוני לחברה ואסור בשום פנים להעבירו לגורמים חיצוניים.

במקביל, טופל כל הנושא של היחס לשגיאה והכבוד לשוגה כחלק מהגישה הפרואקטיבית. כאשר אחד המנהלים שגה והאחרים לעגו לו או השפילו אותו היה לכל המנהלים אינטרס להעלים את השגיאות ולא ללמוד מהם. בנושא זה, הודגש נושא הסובלנות והכבוד כלפי האחר.

בנוסף ביצענו תהליך של חשיפה של חוזקות וחולשות של כל אחד מחברי ההנהלה. המטרה היא לזהות איזה מנהל חזק באיזה תחומים ולאפשר לאחרים לחפות על החולשות שלו. כאשר כולם סוליסטים, כל אחד מדגיש את החוזקות שלו ומסתיר את החולשות. העיקרון כאן הוא, ששיתוף פעולה עדיף על תחרות. ברגע שיש תחרות בין המנהלים מי יותר חשוב ולמי יש מוטת שליטה יותר רחבה, הדבר מכרסם בפעילות הארגון וגורם לאנשים לפעול בתחומים שבהם הם לא מוכשרים.

התהליך מורכב ממספר שלבים. בשלב הראשון, המנהלים מדברים על המצוקות שלהם כחברי צוות הנהלה, על מה חסר להם וחושפים את הצרכים המקצועיים ואת התסכולים. מתברר, שהתסכול המשותף לכולם הוא התחושה שהם נפגעים מהעדר עבודות צוות.

בשלב השני, מתרגמים את הדברים שעלו לקוד התנהגות, עליו מנסים להשיג הסכמה עקרונית. לאחרי מכן מתחילים בסדרה של מפגשים, שבהם מעלים המנהלים אירועים כגון מצוקות לקוח, תקלות שלא נפתרו, דילמות ועימותים עם חברי ההנהלה אחרים. ניתוח כל אירוע מאפשר להבין אלו כללים לא נשמרו וכיצד ניתן למנוע אירוע דומה בעתיד.

אחד האתגרים המרכזיים בפעילות שכזו היא הטיפול באגו. כאשר האגו מעורב, שיקול הדעת משתנה. אולם, ברגע שמנהלים מוכנים לוותר על אגו ולהקריב למען אינטרס כללי יותר מתחיל כיוון חיובי שבו ניתן להתחיל ליישם את הקוד.

מדובר בתהליך ארוך ואיטי, המתפרש על פני סדרה ארוכה של מפגשים מונחים. כל מפגש שכזה מחזק את התהליך והופך את המנהלים לכאלו שמוכנים לאמץ קוד התנהגות ומאמינים שהוא יכול לסייע לפתרון המצוקות המקצועיות שלהם.

בתהליך שכזה, אם הוא מנוהל נכון, התוצאה הסופית היא שכל אחד מהמנהלים מפנים שתמורת הקרבת האינטרס האישי ניתן לקבל אפקטיביות גדולה יותר של הקבוצה ומעבר לסביבת עבודה נעימה יותר, המתבטאת בסופו של דבר בביצועים עסקיים טובים בהרבה.

מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-15 בנובמבר 2011 באתר מנהיגים ברשת.

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול, למי זה מתאים?

הגישה הפרו-אקטיבית לניהול הוכיחה את יעילותה בשיפור רמת הניהול של מנהלים בכירים בארגונים רבים והביאה בעקבות זאת לשיפור יחסי העבודה, עלייה בתפוקה ובפריון, ירידה במספר תאונות העבודה וחיזוק היכולות העסקיות והתפעוליות של הארגון.

הגישה מתאימה למנהלים המוכנים ורוצים להשקיע בעובדים ובמנהלים ומשמשת כפלטפורמה אפקטיבית להעברת הארגון מהמצב הקיים למצב שאותו שואף המנהל ליצור. לכן, יש להבין, כי הגישה הפרו-אקטיבית איננה מתאימה למנהל שאיננו מעוניין או מוכן להשקיע בעובדים.

ניהול עסק דורש, בין השאר, גם יכולת מנהיגות והובלה של המנהל העומד בראשו. המנהיגות, יונקת את כוחה מערכי המנהיג ומיכולתו להשפיע על אנשים. מנהל הממוקד בנתונים כספיים וביעדים עסקיים ולא בבניית היכולות, הסטנדרטים והערכים של האנשים תחתיו יתקשה להטמיע את עקרונות הגישה הפרו-אקטיבית.

הגישה מתאימה במיוחד למנהלים המרגישים שהארגון שלהם סובל מפערים גדולים בין המצב הקיים למצב הרצוי. כך למשל, צריכות להידלק נורות אזהרה אם בארגון מתקבלות תלונות מרובות של לקוחות על איכות המוצרים והשירות, יחסי אנוש בעייתיים, מקרים של גניבות ואלימות בין עובדים.

בכדי להצליח נדרש המנהל לרצון וסבלנות בכדי לחנך ולהטמיע ערכים חדשים בארגון.  הגישה הפרו-אקטיבית היא הפלטפורמה להעברת הארגון מהמצב הקיים לזה שהמנהיג רוצה ליצור ולהגיע אליו.

מנהל שמשקיע בחינוך אנשיו זוכה בעובדים בעלי מוטיבציה ויכולת. תחושת השייכות של העובד שמנהליו משקיעים בו הנה נכס חיוני לחברה וללקוחותיה. בנוסף, ארגונים פרו-אקטיביים מסוגלים ללמוד על תקלות אפשריות לפני התרחשותן ולפעול למניעתן.

הגישה הפרו-אקטיבית – מניעה במקום הענשה

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים.

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע.

הגישה הפרו-אקטיבית מנסה לגלות את המניע לתקלה בכדי למנוע את האירוע הבא. לכן, נעשה שימוש בגישה בכדי להפיק לקחים מאירועים שהתרחשו ולא להעניש את האשם בתקלה.

כדי להמחיש את הדברים, נביא דוגמא של עובד שנהג ברכב החברה וגרם לתאונה בה נגרם נזק לצד שלישי. בדרך כלל, במקרים כאלה, העובד מזומן לחקירה אצל המנהל שמטרתה להוכיח את אשמתו ולהענישו. העובד מצידו מתכונן מראש ומתייעץ עם חבריו כיצד להציג את הנושא בצורה שתאפשר לו לצלוח את החקירה בצורה הטובה ביותר. העצות הללו יתמקדו בדרך הטבע בטשטוש העובדות ובמתן פרשנות שתקטין את יכולת הענישה. התהליך כולו מוכוון להוכחת אשמה בכדי שניתן יהיה לקבוע את העונש המתאים.

הליך משפיל זה, כולל אלמנטים של הפחדה כלפי העובד וחבריו לעבודה (הענשה למען יראו וייראו). במצב כזה, האינטרס של העובד ששגה הוא להסתיר מידע ושל המעסיק להעניש ולהפחיד.

בגישה הפרו-אקטיבית, לעומת זאת, כללי המשחק שונים לחלוטין. מטרת השוגה (העובד) איננה לחפות על כשלונו אלא ללמוד אילו שגיאות נעשו ומהם הפערים האישיים אצלו, שהולידו את התוצאה הסופית.

מטרת המעסיק גם היא שונה ואיננה מתמקדת ברצון ללמוד אילו טעויות ביצע העובד. המטרה היא ללמוד אלו שגיאות היה הוא עצמו עושה בסיטואציה דומה ולאתר את הפערים האישיים אצלו עצמו. בנוסף, מעוניין המנהל להבין את הפערים האישיים של העובד ולשאול עצמו איך ניתן לעזור לו לגשר על הפערים.

כך לדוגמא, אם מדובר בתאונה, ננסה לעזור לעובד לסגל הרגלים חדשים כמו שמירת מרחק, הורדת מהירות הנסיעה ולקיחת מקדמי ביטחון גדולים יותר. כל זאת, באווירה פתוחה ומכבדת ללא כעס, האשמה, הפחדה והשפלה.

בתהליך שכזה, גם השוגה מוכן לשתף פעולה ובמקום להסתיר הוא יציף כמה שיותר מידע על התאונה בכדי ליצור הזדהות ולסייע לו בזיהוי הפערים האישיים. תהליך זה מייצר פתיחות, בגרות  ומקדם אנשים לסטנדרטים חדשים של התנהגות. הניסיון מלמד, שהטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגונים מייצרת נורמות וכללי תרבות ארגונית חדשים, המשפיעים לטובה גם על כל מרכיבי הארגון ומביאים בסופו של דבר לשיפור האווירה ולשיפור הביצועיים העסקיים.