מנהל מנהל מנהל – מתי וכמה "לשחרר את החבל"?

"אני מבין", אמר גיא, "הוא לא הנחה אותך, לא ביקש דיווח, לא דוחות, לא מידע.  לפתע אני קולט שהוא מיעט במידע כשהשיב על שאלותיי ועל שאלות בישיבות, נעלב ברגע שמישהו העיר לו על כך, לא התייעץ מעולם לא שיתף אותי... איך התעלמתי מכל זה..." לחש.

לא קלה היתה השיחה של גיא, מנהל התפעול עם מבקרת האיכות. לא קלה כי הבין שהתעלם מסימנים לכל אורך הדרך. תובנה זו האירה אופן התנהלות שגוי שלו וריסקה את שארית האמון בראובן. הפער הזה, שבין החזון למציאות, הכאיב לו. כמו גם התעלמותו שלו מניצני המשבר שנראו כבר זמן רב.

כששכר את ראובן לעבוד כמנהל הייצור ידע גיא כי הוא מגייס אדם שאין לו ניסיון כמנהל מחלקה, אך הכימיה הטובה ביניהם הכריעה את הכף. הוא החליט כי יחנוך את ראובן ויכשירו.

ראובן זכה לעצמאות רבה ממנהלו - גיא נתן לו להתמודד - עם האחריות, עם הכפופים לו, עם הבעיות, הדילמות, הקשיים,. סמך עליו ו"שחרר לו את החבל".

כשהרחשים והשמועות, הגיעו לכדי תלונות על התנהלותו של ראובן כמנהל, הוא הבין כי יש בעיה, אך עדיין קיווה שתפתר בלא התערבותו. הוא קרא לראובן, שיתף ושיקף את ששמע. ראובן מצידו ביקר את הכפופים לו והאשימם במחדלים. גיא בחר להמשיך במדיניות הגיבוי לראובן מחשש שהתערבות עלולה לסרס את ראובן כמנהל.

שרשרת התפטרויות של מנהלים שהיו כפופים לראובן ומידע שהביאה לו מנהלת משאבי אנוש מהשטח, אלצו אותו להבין כי שגה באופן בו התנהל מול ראובן ובמידת העצמאות שהעניק לו.

"איך להתנהל מולו? אני נותן לו גיבוי אבל הכשלים מתרבים: הוא לא מספק לי דוחות, אנשים עוזבים. המנכ"ל מבקש ממני הסברים. אני מתלבט: להמשיך לגבות או לא?" שאל אותי גיא.

כיצד נחליט אם "לשחרר את החבל" ובאיזו מידה?

האם ניתן היה לאבחן את הפערים בתפקודו של ראובן מבעוד מועד ולהתנהל מולו באופן שונה?

חוסר המידע לגבי המתרחש תחת ניהולו של ראובן, משמש בסיס לשאלות אלה:  

·         מה משמעות "שחרור חבל"? "לשחרר החבל" אין משמעותו חוסר בקרה על המתרחש או שהמנהל מסיר מעליו את סמכותו, אלא, לאפשר מרחב פעולה עצמאי למנהל הכפוף.

·         האם "לשחרר את החבל"? מתי וכמה? התשובה היא במידע. גבולות מרחב פעולה זה ומידתו תלויים באופן ובמידת זרימת המידע מהמנהל למנהלו.

להלן מספר ליקויים האמורים "להדליק נורת אזהרה":

·         כאשר המנהל הכפוף אינו נותן מידע על המתרחש תחת ניהולו, אינו משתף ואינו מתייעץ.

·         כאשר המנהל הכפוף מתבקש/צריך לשתף בנעשה תחת ניהולו ותרומתו דלה.

·         כאשר האגו של המנהל הכפוף דומיננטי, הוא נעלב במהירות ורגיש לביקורת.

שלוש נורות האזהרה הללו הבהבו, אך גיא התעלם מהן.

על המנהל הבכיר להיות מעורב ולבחון באיזו מידה המנהל הכפוף לו משתף אותו בהתנהלות,  באתגרים הניהוליים ובהתמודדותו עמם. עליו להבין מה קורה "למטה". מעדכן, ולא בפרטי פרטים.

ככל שמנהל משתף ומיידע בנעשה בשוטף, כך יכול המנהל הבכיר "לשחרר את החבל" ולהקצות לו מרחב פעולה עצמאי רב יותר.

אז כמה "לשחרר את החבל"? תלוי בזרימת המידע...

מנהל דיאלוג, לא מנהל משמעת
לצאת מהבוטקה של רס"ר משמעת, ולאמץ דיאלוג בונה

נהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם.

קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה.

שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית

שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרונות חשובים לעבודה אפקטיבית של מנהל-מטה.

הראשון הוא ר', מנהל-איכות בחברה שעוסקת בפיתוח מוצרי היי-טק. ר' טען בפניי כי מנהלי הפיתוח בארגונו מתייחסים לנושא האיכות בחברה כנטל על כתפיהם. זאת מאחר שנוהלי האיכות בחברה דורשים מהם ביומיום לתעד פעילויות שלהם, למלא דוחות, לכייל מכשירים ולבצע שורה ארוכה של פעולות שדורשות מהם להשקיע זמן ניכר, על חשבון התקדמות לעבר יעדי הפיתוח שנמצאים באחריותם.

השני הוא א', מנהל-כספים בארגון העוסק בפיתוח ובייצור, אותו ליוויתי משך תקופה. לאחרונה שיתף אותי א' בדילמה מתמשכת שיש לו מול מנהלים אחרים בארגון: המנהלים מקיימים נסיעות רבות מטעם העבודה אל התאגיד הבינלאומי אליו שייכת החברה, והם מפעילים לחץ לשיפור תנאי עבודתם במהלך הנסיעות, כגון: אישורים לשימוש בציוד ובעזרים יקרים כמו תיקי מחשב מהודרים, הגדלת תקציב האש"ל ומימון ארוחות יקרות, נסיעות במוניות או טיסות במחלקה עסקית, והוצאות נלוות רבות אחרות שנחיצותן שנויה במחלוקת. א' חש כי חלק מן המנהלים אינם רואים בשמירה על קופת החברה ערך שאליו הם מחויבים, וכתוצאה מכך, עוסקים בשיפור תנאיהם האישיים - על חשבון החברה.
מנהל-הכספים, המופקד על הבקרה התקציבית ומחויב לשמירה על התקציב ולהקטנת הוצאות החברה, אינו יכול להשלים עם מגמה כזו. הוא סיפר לי על אחת החברות המתחרות, שנמכרה בשל חריגות גדולות בתקציב ההוצאות ששחקו את רווחיותה ואילצו את הבעלים להזרים כספים בכל שנה, רק על מנת להשאיר את העסק "חי ונושם". אין ספק שגורל הארגון להיסגר, אם לא יצליח לשמור על התקציב שקבע דירקטוריון החברה.

שני סוגי התמודדות: משמעת ודיאלוג

אם נסתכל על שני המקרים, נוכל לראות דמיון רב ביניהם. לכן, מעניין לבחון את ההבדל בתפקודם של שני המנהלים, בגישתם להתמודדות עם אותן דילמות.
ר', מנהל-האיכות, נכנס למאבק מול המנהלים האחרים בחברה, ומצא את עצמו מטיח בהם טענות ומאשים אותם בחוסר מחויבות לאיכות, ויצר סביבו אווירה מקצועית ואישית לא-נעימה. אותה אווירה גרמה לאנשים סביבו להתרחק ממנו ככל האפשר, ובעקבות כך, פחות ופחות מידע על הפערים הקיימים בחברה הצליח לבסוף להגיע לידיו. כך שמי שיצא מפסיד מכל המאבק הזה - היו לבסוף הוא והארגון.
בסיטואציה הזו נוצר מצב שאני קורא לו "תסמונת השוטרים והגנבים": הגנב תפקידו לגנוב ולא להיתפס, והשוטר תפקידו לתפוס את הגנב. ואילו גנב – לעולם לא ינדב מידע לשוטר.
א', מנהל-הכספים, בחר גישה שונה, והצליח ליצור סביבו אווירה אחרת לגמרי. שמתי לב שמנהלים אחרים בחברה נוהגים לבוא ולהתייעץ עמו, אוהבים לשוחח איתו בעניינים מקצועיים ואישיים, ולא מסתירים ממנו מידע.

4 עקרונות שיצרו את ההבדל באווירה סביב שני המנהלים:
א' הצליח מצד אחד, לרתום מנהלים בחברה לשמירת תקציב וחיסכון בהוצאות. ומצד שני, המנהלים בארגון לא תפסו אותו כשוטר שאוכף את החוק. א' פעל על-פי מספר עקרונות, בתקשורת שלו עם המנהלים בארגון:
1. להקשיב – א' הקפיד להקשיב לכל אדם שניגש אליו.
כשמנהל כלשהו נכנס לחדרו וביקש ממנו דברים שאינם מקובלים עליו, הוא הקשיב עד הסוף, שאל שאלות הבהרה, ומטרתו תמיד הייתה להבין את ההיגיון הפרטי של האדם שעומד מולו.
2. להבין את הצד השני – א' השתדל לשים את עצמו בנעליו של הדובר, ולהבין דבריו מתוך המבט וזווית הראייה שלו. לפעמים זה הביא את א' ללכת לקראת הפונה, אבל ברוב המקרים זה גרם לפונה להרגיש שמקשיבים לו, שמבינים אותו, שרואים את הצורך שלו ולוקחים בחשבון את הדברים שהוא מבקש.
3. להציג את הטיעונים באורך רוח – לאחר שסיים להקשיב לפונה, א' פרש בפניו את טיעוניו באורך-רוח, כמו מורה המסביר לתלמיד ולא כמי שעומד מצדו השני של המתרס. הוא גם הסביר את ההיגיון שמנחה אותו בהחלטה לדחות את הבקשה שהוצגה. דיון כזה אינו קל, מכיוון שלעיתים המומחה מוצא עצמו מתמודד עם נושא פשוט וטריוויאלי עבורו, ולפעמים קצת קשה לו להבין מה-בדיוק-לא-מובן-פה לצד השני. אלא שדווקא הסברים מסוג זה דורשים מקצועיות רבה, ולרוב גם מובילים את הצד השני לשתף פעולה.
4. גישה של כבוד הדדי – עקרון נוסף שבלט בהתנהלותו של מנהל-הכספים, היה הכבוד הרב שהוא רחש לפונה. לאורך השיחה לא הורגש כל כעס בקולו, הוא הפגין סבלנות רבה לטיעונים לא-נכונים, והפגין הרבה מאד אורך-רוח וכבוד לאחר. במקרים מסוימים הוא אפילו נתן לפונה תחושה שהוא למד ממנו משהו חדש. נראה שא' הצליח להפריד בין האדם שפנה אליו, לבין השגיאות שלדעתו הוא עשה בעבודתו. ניתן היה לחוש באווירה המכבדת, ועם זאת גם תָקיפה וברורה, שהוא יצר. דבר זה גרם לאנשים מולו לקבל את דעתו, ולא להימנע מהתמודדות איתו.
ללמד ולא לאכוף
כשמנהל-מטה מבקש לקדם את הנושא שנמצא באחריותו, השאלה המרכזית היא מאיזה מקום הוא ניגש למשימה, ומהי הגישה שלו לאחריותו המקצועית. אם ניגש מעמדה של הקשבה ונימנע מלייצר אווירה של עוינות והשפלה - נשפר את הסיכוי לרתום את המנהלים לסטנדרטים נכונים של התנהגות.
אם מנהל-המטה ימצב את עצמו כמתודולוג שמסייע למנהלים לקבל החלטות נכונות בנושא שעליו הוא מופקד, הוא יוכל ליצור דיאלוג פורה סביב האחריות ומול דילמות שעולות מהשטח, לאסוף מידע ארגוני חשוב, לעזור למנהלים בארגון להתמודד עם פערים קיימים ולמנוע שגיאות. מנהלים בארגון כזה יירתמו לשמירה על הערכים הנכונים וייקחו אחריות על תקציב, איכות, בטיחות ויעדים ניהוליים אחרים.

כיצד הופכים אוסף של מנהלים טובים לקבוצה מנצחת?

במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים מקצועיים ומוערכים בתחומם, אולם ביצועיהם העסקיים לא עולים בקנה אחד עם יכולות הניהול של העומדים בראש המערכת. הסיבה העיקרית לכך היא, שלעיתים גם המנהלים הטובים ביותר מתקשים לעבוד בשיתוף פעולה. במקרה כזה התוצאה היא שסכום השלם נמוך ממרכיביו. השאלה המרכזית במקרה שכזה היא כיצד הופכים מקבץ של אטומים למולקולה? או במקרה שלנו, איך הופכים מנהלים טובים להנהלה אפקטיבית שתתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר?

אני מלווה כבר כמה שנים חברה קיבוצית מובילה בתחומה, שגייסה בעקבות תהליך של שינוי המודל העסקי, קבוצה של מנהלים חדשים ומוכשרים. אולם, למרבה האכזבה, בשנתיים האחרונות נראה כי גבר זרם התלונות מצד לקוחות וספקים וותיקים, שעליהם מושתת פעילות החברה והדבר מצא את ביטויו גם בתוצאות הכספיות.

כאשר בחנו את הנושא מקרוב, התברר כי כל אחד מהמנהלים הוא בעל יכולות, עבר מקצועי מוכח ואינטליגנציה גבוהה. אולם, כאשר בוחנים את כל שדרת הניהול, מתברר כי לא תמיד הם מעדיפים את האינטרס של הצוות, ופועלים כסוליסטים.

כדי לפתור את הבעיה החלטנו להתחיל תהליך קבוצתי שבמרכזו גיבוש קוד התנהגות חדש. הנהלת החברה נכנסה לתהליך, שבמהלכו אמורים המנהלים להתמודד עם שורה של דילמות שיהוו את הבסיס לבניית קוד התנהגות מסוכם.

כך למשל, נדרשו המנהלים לסוגיה של שמירת סודיות. מאחר ומדובר בחברה בעלת אופי קיבוצי מידע רב זרם מהחברה לחברי קיבוץ אחרים. בעקבות התהליך נדרשו המנהלים להחליט איזה מידע חיוני לחברה ואסור בשום פנים להעבירו לגורמים חיצוניים.

במקביל, טופל כל הנושא של היחס לשגיאה והכבוד לשוגה כחלק מהגישה הפרואקטיבית. כאשר אחד המנהלים שגה והאחרים לעגו לו או השפילו אותו היה לכל המנהלים אינטרס להעלים את השגיאות ולא ללמוד מהם. בנושא זה, הודגש נושא הסובלנות והכבוד כלפי האחר.

בנוסף ביצענו תהליך של חשיפה של חוזקות וחולשות של כל אחד מחברי ההנהלה. המטרה היא לזהות איזה מנהל חזק באיזה תחומים ולאפשר לאחרים לחפות על החולשות שלו. כאשר כולם סוליסטים, כל אחד מדגיש את החוזקות שלו ומסתיר את החולשות. העיקרון כאן הוא, ששיתוף פעולה עדיף על תחרות. ברגע שיש תחרות בין המנהלים מי יותר חשוב ולמי יש מוטת שליטה יותר רחבה, הדבר מכרסם בפעילות הארגון וגורם לאנשים לפעול בתחומים שבהם הם לא מוכשרים.

התהליך מורכב ממספר שלבים. בשלב הראשון, המנהלים מדברים על המצוקות שלהם כחברי צוות הנהלה, על מה חסר להם וחושפים את הצרכים המקצועיים ואת התסכולים. מתברר, שהתסכול המשותף לכולם הוא התחושה שהם נפגעים מהעדר עבודות צוות.

בשלב השני, מתרגמים את הדברים שעלו לקוד התנהגות, עליו מנסים להשיג הסכמה עקרונית. לאחרי מכן מתחילים בסדרה של מפגשים, שבהם מעלים המנהלים אירועים כגון מצוקות לקוח, תקלות שלא נפתרו, דילמות ועימותים עם חברי ההנהלה אחרים. ניתוח כל אירוע מאפשר להבין אלו כללים לא נשמרו וכיצד ניתן למנוע אירוע דומה בעתיד.

אחד האתגרים המרכזיים בפעילות שכזו היא הטיפול באגו. כאשר האגו מעורב, שיקול הדעת משתנה. אולם, ברגע שמנהלים מוכנים לוותר על אגו ולהקריב למען אינטרס כללי יותר מתחיל כיוון חיובי שבו ניתן להתחיל ליישם את הקוד.

מדובר בתהליך ארוך ואיטי, המתפרש על פני סדרה ארוכה של מפגשים מונחים. כל מפגש שכזה מחזק את התהליך והופך את המנהלים לכאלו שמוכנים לאמץ קוד התנהגות ומאמינים שהוא יכול לסייע לפתרון המצוקות המקצועיות שלהם.

בתהליך שכזה, אם הוא מנוהל נכון, התוצאה הסופית היא שכל אחד מהמנהלים מפנים שתמורת הקרבת האינטרס האישי ניתן לקבל אפקטיביות גדולה יותר של הקבוצה ומעבר לסביבת עבודה נעימה יותר, המתבטאת בסופו של דבר בביצועים עסקיים טובים בהרבה.

מאמר זה של הדר קנטור פורסם ב-15 בנובמבר 2011 באתר מנהיגים ברשת.

הגישה הפרו-אקטיבית – מניעה במקום הענשה

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה, השמה דגש מיוחד על זיהוי נקודות התורפה בארגון ובחירת הדרך הנכונה להתמודדות ארגונית עמם. הגישה נועדה להוביל מנהלים ועובדים להחלטות נכונות ופעולות אפקטיביות שישפיעו על ביצועי הניהול בתחומים השונים כגון: בטיחות, איכות, שירות, עמידה ביעדי תקציב, עמידה בזמנים.

הגישה הפרו-אקטיבית היא גישה מניעתית שמטרתה למנוע שגיאות ולא לטפל בשוגה. אנו מתמקדים בשיפור היכולות של השוגה ולא בהענשתו. מטרת השיטה היא לשדרג את היכולות הארגוניות ולייצר פתיחות במקום תרבות של פחד והסתרת מידע.

הגישה הפרו-אקטיבית מנסה לגלות את המניע לתקלה בכדי למנוע את האירוע הבא. לכן, נעשה שימוש בגישה בכדי להפיק לקחים מאירועים שהתרחשו ולא להעניש את האשם בתקלה.

כדי להמחיש את הדברים, נביא דוגמא של עובד שנהג ברכב החברה וגרם לתאונה בה נגרם נזק לצד שלישי. בדרך כלל, במקרים כאלה, העובד מזומן לחקירה אצל המנהל שמטרתה להוכיח את אשמתו ולהענישו. העובד מצידו מתכונן מראש ומתייעץ עם חבריו כיצד להציג את הנושא בצורה שתאפשר לו לצלוח את החקירה בצורה הטובה ביותר. העצות הללו יתמקדו בדרך הטבע בטשטוש העובדות ובמתן פרשנות שתקטין את יכולת הענישה. התהליך כולו מוכוון להוכחת אשמה בכדי שניתן יהיה לקבוע את העונש המתאים.

הליך משפיל זה, כולל אלמנטים של הפחדה כלפי העובד וחבריו לעבודה (הענשה למען יראו וייראו). במצב כזה, האינטרס של העובד ששגה הוא להסתיר מידע ושל המעסיק להעניש ולהפחיד.

בגישה הפרו-אקטיבית, לעומת זאת, כללי המשחק שונים לחלוטין. מטרת השוגה (העובד) איננה לחפות על כשלונו אלא ללמוד אילו שגיאות נעשו ומהם הפערים האישיים אצלו, שהולידו את התוצאה הסופית.

מטרת המעסיק גם היא שונה ואיננה מתמקדת ברצון ללמוד אילו טעויות ביצע העובד. המטרה היא ללמוד אלו שגיאות היה הוא עצמו עושה בסיטואציה דומה ולאתר את הפערים האישיים אצלו עצמו. בנוסף, מעוניין המנהל להבין את הפערים האישיים של העובד ולשאול עצמו איך ניתן לעזור לו לגשר על הפערים.

כך לדוגמא, אם מדובר בתאונה, ננסה לעזור לעובד לסגל הרגלים חדשים כמו שמירת מרחק, הורדת מהירות הנסיעה ולקיחת מקדמי ביטחון גדולים יותר. כל זאת, באווירה פתוחה ומכבדת ללא כעס, האשמה, הפחדה והשפלה.

בתהליך שכזה, גם השוגה מוכן לשתף פעולה ובמקום להסתיר הוא יציף כמה שיותר מידע על התאונה בכדי ליצור הזדהות ולסייע לו בזיהוי הפערים האישיים. תהליך זה מייצר פתיחות, בגרות  ומקדם אנשים לסטנדרטים חדשים של התנהגות. הניסיון מלמד, שהטמעת הגישה הפרו-אקטיבית בארגונים מייצרת נורמות וכללי תרבות ארגונית חדשים, המשפיעים לטובה גם על כל מרכיבי הארגון ומביאים בסופו של דבר לשיפור האווירה ולשיפור הביצועיים העסקיים.