מנהל דיאלוג, לא מנהל משמעת
לצאת מהבוטקה של רס"ר משמעת, ולאמץ דיאלוג בונה

נהלי-מטה העובדים בארגון, כמו מנהלי כספים או מנהלי איכות, מוצאים עצמם פעמים רבות בעמדה שיש בה אחריות מקצועית רבה. אחריות זו מופנית בו-זמנית לכיוונים שונים: ליעדי הארגון ולערכיו, למנהלים עמיתים ולעובדים שתחתיהם, וליעדים ששייכים לתפקיד שלהם עצמם.

קשה לנתב בסבך כזה מבלי להיתקל בהתנגדויות, אך הניסיון להטיל משמעת לא יפתור את הדילמה. רק גישה המבוססת על דיאלוג אמיתי, תשפיע על יכולתו של המנהל לנתב בין המחויבויות הללו בהצלחה.

שני סיפורים: על דילמה של אחריות מקצועית

שני מנהלים שפגשתי, עזרו לי ללמוד כמה עקרונות חשובים לעבודה אפקטיבית של מנהל-מטה.

הראשון הוא ר', מנהל-איכות בחברה שעוסקת בפיתוח מוצרי היי-טק. ר' טען בפניי כי מנהלי הפיתוח בארגונו מתייחסים לנושא האיכות בחברה כנטל על כתפיהם. זאת מאחר שנוהלי האיכות בחברה דורשים מהם ביומיום לתעד פעילויות שלהם, למלא דוחות, לכייל מכשירים ולבצע שורה ארוכה של פעולות שדורשות מהם להשקיע זמן ניכר, על חשבון התקדמות לעבר יעדי הפיתוח שנמצאים באחריותם.

השני הוא א', מנהל-כספים בארגון העוסק בפיתוח ובייצור, אותו ליוויתי משך תקופה. לאחרונה שיתף אותי א' בדילמה מתמשכת שיש לו מול מנהלים אחרים בארגון: המנהלים מקיימים נסיעות רבות מטעם העבודה אל התאגיד הבינלאומי אליו שייכת החברה, והם מפעילים לחץ לשיפור תנאי עבודתם במהלך הנסיעות, כגון: אישורים לשימוש בציוד ובעזרים יקרים כמו תיקי מחשב מהודרים, הגדלת תקציב האש"ל ומימון ארוחות יקרות, נסיעות במוניות או טיסות במחלקה עסקית, והוצאות נלוות רבות אחרות שנחיצותן שנויה במחלוקת. א' חש כי חלק מן המנהלים אינם רואים בשמירה על קופת החברה ערך שאליו הם מחויבים, וכתוצאה מכך, עוסקים בשיפור תנאיהם האישיים - על חשבון החברה.
מנהל-הכספים, המופקד על הבקרה התקציבית ומחויב לשמירה על התקציב ולהקטנת הוצאות החברה, אינו יכול להשלים עם מגמה כזו. הוא סיפר לי על אחת החברות המתחרות, שנמכרה בשל חריגות גדולות בתקציב ההוצאות ששחקו את רווחיותה ואילצו את הבעלים להזרים כספים בכל שנה, רק על מנת להשאיר את העסק "חי ונושם". אין ספק שגורל הארגון להיסגר, אם לא יצליח לשמור על התקציב שקבע דירקטוריון החברה.

שני סוגי התמודדות: משמעת ודיאלוג

אם נסתכל על שני המקרים, נוכל לראות דמיון רב ביניהם. לכן, מעניין לבחון את ההבדל בתפקודם של שני המנהלים, בגישתם להתמודדות עם אותן דילמות.
ר', מנהל-האיכות, נכנס למאבק מול המנהלים האחרים בחברה, ומצא את עצמו מטיח בהם טענות ומאשים אותם בחוסר מחויבות לאיכות, ויצר סביבו אווירה מקצועית ואישית לא-נעימה. אותה אווירה גרמה לאנשים סביבו להתרחק ממנו ככל האפשר, ובעקבות כך, פחות ופחות מידע על הפערים הקיימים בחברה הצליח לבסוף להגיע לידיו. כך שמי שיצא מפסיד מכל המאבק הזה - היו לבסוף הוא והארגון.
בסיטואציה הזו נוצר מצב שאני קורא לו "תסמונת השוטרים והגנבים": הגנב תפקידו לגנוב ולא להיתפס, והשוטר תפקידו לתפוס את הגנב. ואילו גנב – לעולם לא ינדב מידע לשוטר.
א', מנהל-הכספים, בחר גישה שונה, והצליח ליצור סביבו אווירה אחרת לגמרי. שמתי לב שמנהלים אחרים בחברה נוהגים לבוא ולהתייעץ עמו, אוהבים לשוחח איתו בעניינים מקצועיים ואישיים, ולא מסתירים ממנו מידע.

4 עקרונות שיצרו את ההבדל באווירה סביב שני המנהלים:
א' הצליח מצד אחד, לרתום מנהלים בחברה לשמירת תקציב וחיסכון בהוצאות. ומצד שני, המנהלים בארגון לא תפסו אותו כשוטר שאוכף את החוק. א' פעל על-פי מספר עקרונות, בתקשורת שלו עם המנהלים בארגון:
1. להקשיב – א' הקפיד להקשיב לכל אדם שניגש אליו.
כשמנהל כלשהו נכנס לחדרו וביקש ממנו דברים שאינם מקובלים עליו, הוא הקשיב עד הסוף, שאל שאלות הבהרה, ומטרתו תמיד הייתה להבין את ההיגיון הפרטי של האדם שעומד מולו.
2. להבין את הצד השני – א' השתדל לשים את עצמו בנעליו של הדובר, ולהבין דבריו מתוך המבט וזווית הראייה שלו. לפעמים זה הביא את א' ללכת לקראת הפונה, אבל ברוב המקרים זה גרם לפונה להרגיש שמקשיבים לו, שמבינים אותו, שרואים את הצורך שלו ולוקחים בחשבון את הדברים שהוא מבקש.
3. להציג את הטיעונים באורך רוח – לאחר שסיים להקשיב לפונה, א' פרש בפניו את טיעוניו באורך-רוח, כמו מורה המסביר לתלמיד ולא כמי שעומד מצדו השני של המתרס. הוא גם הסביר את ההיגיון שמנחה אותו בהחלטה לדחות את הבקשה שהוצגה. דיון כזה אינו קל, מכיוון שלעיתים המומחה מוצא עצמו מתמודד עם נושא פשוט וטריוויאלי עבורו, ולפעמים קצת קשה לו להבין מה-בדיוק-לא-מובן-פה לצד השני. אלא שדווקא הסברים מסוג זה דורשים מקצועיות רבה, ולרוב גם מובילים את הצד השני לשתף פעולה.
4. גישה של כבוד הדדי – עקרון נוסף שבלט בהתנהלותו של מנהל-הכספים, היה הכבוד הרב שהוא רחש לפונה. לאורך השיחה לא הורגש כל כעס בקולו, הוא הפגין סבלנות רבה לטיעונים לא-נכונים, והפגין הרבה מאד אורך-רוח וכבוד לאחר. במקרים מסוימים הוא אפילו נתן לפונה תחושה שהוא למד ממנו משהו חדש. נראה שא' הצליח להפריד בין האדם שפנה אליו, לבין השגיאות שלדעתו הוא עשה בעבודתו. ניתן היה לחוש באווירה המכבדת, ועם זאת גם תָקיפה וברורה, שהוא יצר. דבר זה גרם לאנשים מולו לקבל את דעתו, ולא להימנע מהתמודדות איתו.
ללמד ולא לאכוף
כשמנהל-מטה מבקש לקדם את הנושא שנמצא באחריותו, השאלה המרכזית היא מאיזה מקום הוא ניגש למשימה, ומהי הגישה שלו לאחריותו המקצועית. אם ניגש מעמדה של הקשבה ונימנע מלייצר אווירה של עוינות והשפלה - נשפר את הסיכוי לרתום את המנהלים לסטנדרטים נכונים של התנהגות.
אם מנהל-המטה ימצב את עצמו כמתודולוג שמסייע למנהלים לקבל החלטות נכונות בנושא שעליו הוא מופקד, הוא יוכל ליצור דיאלוג פורה סביב האחריות ומול דילמות שעולות מהשטח, לאסוף מידע ארגוני חשוב, לעזור למנהלים בארגון להתמודד עם פערים קיימים ולמנוע שגיאות. מנהלים בארגון כזה יירתמו לשמירה על הערכים הנכונים וייקחו אחריות על תקציב, איכות, בטיחות ויעדים ניהוליים אחרים.

בעיות משמעת בארגון – מה עדיף מורה או שוטר?

אחת הדילמות המטרידות מנהלים בכל רמות הניהול היא כיצד לנהוג כאשר עובד מבצע עבירת משמעת? מנהלים אלו תוהים מה לעשות כאשר עובדים פועלים שלא בהתאם לנהלים? או כשהם מתעלמים מהוראות בטיחות והנחיות ארגוניות אחרות? 

כשרוצים להטיל משמעת, הכלי המקובל ביותר הוא הענשה. אולם, במציאות מתברר לא פעם כי כאשר המנהל בוחר להפעיל כלפי העובד את סמכות ההענשה הדבר מוביל לתוצאה הפוכה. במקום לשפר את התנהגות העובד, מגלה המנהל כי הוא מתקשה לגייס את העובדים לפעול בהתאם לנהלי הארגון.

שוטר בלי אקדח

בארגונים גדולים, מנהל, שרוצה להטיל משמעת, הופך עצמו למעשה לשוטר האחראי על אכיפת הכללים. אולם, בעולם הארגוני קשה מאד להיות שוטר ובפועל לא עומדים גם לרשות המנהל כלי אכיפה מספיקים. נכון, שבמקרה הגרוע ביותר אפשר לפטר עובד, אולם בסופו של דבר פיטורים פוגעים גם בחברה. מצד שני, כאשר הכללים לא נאכפים בקפדנות, המשמעת מתרופפת והדבר פוגע בפעילות השוטפת. 

מקור: המוסד לבטיחות וגהות

הפתרון לכן הוא שכנוע העובדים בצורך בכללים. כך לדוגמא, אם נצליח לשכנע את העובדים בחשיבות חבישת הקסדה לא נתקל יותר בבעיות משמעת בנושא. כדי להדגים זאת, אפשר לחשוב על הדוגמא של בית כנסת. למרות שאין שום חוק שצריך לשים כיפה בכניסה, כל אדם שיכנס לבית כנסת ירגיש שלא בנוח להסתובב בגילוי ראש וימהר לחבוש כיפה. כך גם במפעל, יש צורך להביא למצב שבו העובד יחוש לבד שעליו לשים קסדה וירגיש שלא בנוח שלא לעשות זאת.  

דמוקרטיה בארגון

מתברר, כי בעולם שבו הערכים הדמוקרטים חודרים גם לתרבות הארגונית ההענשה המסורתית איננה אפקטיבית עוד ויש צורך בפיתוח כלים דמוקרטיים כמו גיוס ושכנוע כדי לבסס תרבות ארגונית.

הערכים הדמוקרטים מחלחלים בהדרגה לכל שכבות האוכלוסייה ואפילו התא המשפחתי עובר שינוי. הדבר מוצא את ביטויו בשאלות המטרידות הורים רבים בנושא ההתמודדות עם בעיות משמעת. באווירה שכזאת, מטרת מרבית ההורים איננה לגרום לילד לעשות שיעורי בית באמצעות הענשה אלא להביא למצב שבו הילד לומד לקחת אחריות. גם בארגון המטרה דומה ובסופו של דבר אנו שואפים להגיע למצב, שבו ניתן להרגיל את העובדים לפעול בהתאם להנחיות מתוך תחושת אחריות והזדהות עם ערכי הארגון.

ללמוד מהעובד

מדובר בתהליך לא פשוט, אבל עם עושים זאת נכון מגיעים לתוצאות מפתיעות. אחד הכלים המומלצים במסגרת הגישה הפרו-אקטיבית הוא עידוד המנהלים להסתובב בשטח ולשוחח עם העובדים. כך למשל, נבקש מהמנהלים במפעלי תעשייה לרדת לרצפת הייצור ולשוחח עם העובדים אודות הפעילות שהם מבצעים ולבקשם לזהות תרחישים אפשריים לתאונות ותקלות. המטרה היא לעודד את העובד ולהביא אותו לחשוב על דרכים שיאפשרו לו לבצע את המשימה בצורה בטוחה ונכונה יותר ולזהות נקודות תורפה אפשריות.

כדי להצליח במשימה נדרשים המנהלים לאמץ גישה פתוחה כלפי העובדים. מתברר, שמנהלים מתלוננים לא פעם על תחושות תסכול. לדבריהם, לאחר תקופה מסוימת, העובדים מצפים מראש לשאלות ועונים את התשובה, שאותה לדעתם מצפים המנהלים לשמוע. 

עיון מדוקדק יותר, מגלה בדרך כלל, כי הסיבה לחוסר שיתוף הפעולה של העובדים נובעת מתחושה שהמנהלים פונים אליהם מעמדה ביקורתית ומתנשאת. במקום לבוא אל העובד ממקום שבו אנו מבקשים ללמוד ממנו ומהניסיון שצבר, מגיעים המנהלים מנקודה שבה הם מבקשים לבחון את התנהגותו.  

כך לדוגמא, אם המנהל שואל את העובד איזה כשלים הוא מזהה בעבודתו והעובד אומר שהוא לא מזהה שום כשל שכזה, למרות שהוא עובד ללא משקפי מגן, בדרך כלל, יצביע המנהל על הכשל וישאל את העובד מדוע הוא לא חובש משקפיים? במקרה כזה, נכנס העובד למגננה ובמקום לקבל עובד עם "ראש גדול" נקבל את ההיפך הגמור. 

מחנך ולא שוטר

כל מנכ"ל המחליט להטמיע תרבות ארגונית צריך להבין שבכדי להצליח בתהליך, עליו לחבוש את כובע המחנך ולהניח בצד את כובע השוטר, ולייצר מחויבות לכללי הארגון. כאשר מחויבות שכזו נוצרת, אם ישנם עובדים המסרבים לקבל את ערכי הארגון יהיה עליהם לעזוב. לא מדובר בהענשה או בהוקעה ציבורית, אבל עובד שלא מאמין בערכי הארגון, לא יכול להיות חלק ממנו. הניסיון מלמד, אם זאת, כי בדרך כלל אין צורך בהגעה למצבי קיצון שכאלה.  

המנהל המחנך צריך בראש ובראשונה לפתח יכולת לפתח דיאלוג עם העובדים על כל נושא. הדבר מצריך נכונות של המנהל להתמודד מול טיעונים נגדיים ולא לפעול בתוקפנות כלפי אלו המערערים על החלטותיו. מנהל שישכיל לדבוק בדרך זו, על אף כל הקשיים שבדרך, יגלה כי בסופו של דבר הוא עומד בראש כוח של אנשים מסורים וחדורי מוטיבציה המוכנים לקבל עליהם את ערכי הארגון ולפעול להטמעתם. למותר לציין, כי ארגון שכזה, בדרך כלל, ייהנה גם מיחסי עבודה משופרים וגידול בנפח הפעילות העסקית.